16 parasta tapaa menettää digitaalinen elämäsi

Kiintolevyn tai tietokonevian jälkeen et voi vain tuoda vanhoja kuvia ja videoita perheestäsi, ellet ole käyttänyt varmuuskopio-ohjelmaa kaikkien tietojen tallentamiseen ennen kaatumista. Ennaltaehkäisy on paras strategia, kun kyse on tietokoneen ja kiintolevyn vioista.

Onko sinulla varaa menettää kaikki työsi? Miltä sinusta tuntuisi kadottavan kaikki perhevalokuvat?

Tämä artikkeli auttaa sinua tunnistamaan mahdolliset vaarat ja antaa sinulle ideoita niiden välttämiseksi.

1. Virus- ja haittaohjelmahyökkäykset.

Virukset voivat olla suuri ongelma ja aiheuttaa usein tietojen menettämistä. Ennen kuin tiedät sen, hakkerit hallitsevat tietokonettasi troijalaisten kautta, jotka ruiskutetaan järjestelmään taustalle Internet-selaamisen aikana. Etkö ladannut mitään? Ei ole väliä, nämä haittaohjelmat löytävät tiensä järjestelmän kautta.

 Selaimesi ei varoita sinua suosikkiuutissivustosi piilossa olevasta viruksesta, koska nämä virukset kirjoittavat kaverit tietävät kuinka päästä selaimeesi ja virustunnistimeesi. Joten vaikka virustunnistimet ovat välttämättömiä, ne eivät suojaa tietojasi uusimmalta ja suurimmalta uraauurtavalta virukselta. Oletko koskaan yrittänyt skannata tietokonettasi kahdella virusskannerilla? Yllätät kuinka virukset voivat naamioida itsensä!

2. Varkaus: talossa, töissä, matkalla töihin ...

Sisäänotot eivät ole ainoita ongelmia. Koska kannettavia tietokoneita pidetään ulkona usein, ja ne ovat varkaiden tärkein aihe. Pieni ja kevyt, täydellinen!

 Riskialueet: lentokentät, julkiset paikat, puistot, baarit, sinä nimit. Toimisivarkaudet: älä unohda, kaikki työtoverit eivät ole ystäviäsi. Valitettavasti kleptomaniakkeja on läsnä kaikissa sosioekonomisissa luokissa ja kaikissa organisaatioissa maailmassa. Seuraavan kerran kun olet kannettavan tietokoneesi kanssa baarissa tai kahvilassa ja siirryt kylpyhuoneeseen, varmista, että joku tarkkailee tavaroitasi.

3. Tahattomat poistot

Saimme kaikki roskakorin Windows 95: n jälkeen ... Ja vahingossa tapahtuvia poistoja tapahtuu edelleen. Ilman varmuuskopiota ei voi tuoda sitä takaisin kiintolevylle ...

4. Vesivahinko:

Julie kävi erittäin pitkän suihkun tänä aamuna ja lähti sitten töihin. Kun Julie palaa kotiin, hän huomaa, että putki räjähti yläkerrassa kylpyhuoneessa. Vesi tulvi koko kerroksen yläkerrassa ja alakerrassa ... ja pilasi hänen kannettavan tietokoneen!

Kotitakuu - jos sinulla sellainen on - saattaa maksaa vahingot. Mutta tietosi ovat ehdottomasti poissa. Oletko koskaan kuullut vedenpitävästä kannettavasta!? Älkäämme unohtako, että sama skenaario on mahdollista monissa muunnelmissa. Katto-ongelmat, tulvat, sprinklerijärjestelmän toimintahäiriöt jne.

5. Lapset

Söpö eikö olekin?  Jimmy meni eräänä päivänä kotiin, lapsensa leikkivät toimistoalueellaan (hän ​​käski heidän olla tekemättä, mutta tietysti he eivät kuuntele) ja ilmeisesti pieni Johnny kompastui kannettavan tietokoneen virtajohdon yli ja satutti itseään hiukan. Poika hän itki!

Sitten hänen isänsä tuli. Sitten isä alkoi itkeä! Ei pienestä Johnnyn mustelmasta (jonka hän tuskin huomasi); ei, koska hänen kannettava tietokone putosi ja nyt kaikki hänen työnsä on menetetty.

Onnettomuuksia tapahtuu, ja kun kotona on lapsia, sinun on oltava varovainen.

6. Tulipalo

 Älä istu takan ääressä kannettavan tietokoneen kanssa. On liian lämmin ja lämpötila voi nopeasti muuttua tulipalovaaraksi. Kannettavan tietokoneen akut voivat kuumentua ja räjähtää suoraan sylissäsi tai, mikä pahempaa, kasvosi. Palovaara on kaikkialla, et pääse siitä.

7. Onnettomuudet

Onnettomuuksia tapahtuu, joten yritä valmistella ja estää niin paljon kuin mahdollista.

Laura oli kiireinen toinen päivä, tarttui kannettavan tietokoneen koteloonsa ja juoksi alakertaan tarttuakseen linja-autoon. Vaikuttaa siltä, ​​että hän unohti kopioida kannettavan tietokoneen kotelon ja vain kahden askeleen kuluttua kotelo aukesi ja kannettava tietokone suoritti ensimmäisen lentotuntinsa. Kiintolevyllä on tuskin mahdollisuus selviytyä tämän tyyppisestä mekaanisesta iskusta.

8. Pöly

Se on inhottavaa ja epäterveellistä: matot, vaatteet, hiukset, siitepöly, polttoaineet, kotitalouksissa ja toimistoissa on monia pölylähteitä, ja sinun on tehtävä kaikkensa pitääksesi alueesi puhtaana. Ei vain siksi, että kaikki pölyssä olevat toksiinit ovat haitallisia terveydelle, vaan myös siksi, että pöly on yleensä haitallinen myös elektronisille laitteille.

Useimmissa tietokoneissa on tuulettimia, ja huippuluokan moderneissa tietokoneissa on pölysuodatin. Useimmat ihmiset eivät ole tietoisia siitä, mutta sinun on puhdistettava pölysuodatin usein varmistaaksesi, että ilman kierto tietokoneessa on riittävä. Varsinkin kuumina päivinä tai jos asut kuivilla alueilla, tietokoneesi voi ylikuumentua ilmankierron puutteen vuoksi.

Toinen huomioitava asia on, että pöly kerääntyy kiintolevyihin. Saatat pystyä puhdistamaan tietokoneesi pölynimurilla, mutta et voi puhdistaa kiintolevyjä sisältä. Suuryrityksen tietotekniikkaverkon järjestelmänvalvoja kertoi meille: “Palvelimet toimivat vuosia, mutta kun sammutamme ne huoltoa varten, ne eivät tule takaisin päälle. Kiintolevyt epäonnistuvat, koska pöly lopulta laskeutuu ”

9. Kosteus: kostea ilma, erittäin matala ja erittäin korkea kosteustaso ovat haitallisia tietokoneellesi!

Oletko koskaan miettinyt, miksi kylmä olutpullo kastuu, kun otat sen jääkaapista? Vaikka suurin osa ihmisistä tietää miksi, useimmat ihmiset eivät tiedä mitä tapahtuu talvella, kun siirrät kannettavan tietokoneen kylmästä huoneenlämpötilaan, purkaa tietokoneesi pakkaus ja kytke se päälle heti.

Jos et odota tarpeeksi kauan, kunnes kannettava tietokone lämpenee, ennen kuin kytket sen päälle, lämpötilaero aiheuttaa kondensoitumista laitteen sisällä, mikä puolestaan ​​johtaa pysyviin sähkövaurioihin .

Korkean kosteuden alueilla tämä on todellakin ongelma jopa kesällä. Esimerkiksi, kun otat kameran viileästä, ilmastoidusta hotellihuoneestasi ottaaksesi kuvia ulkona, missä on kuuma ja kostea, huomaat objektiivin tiivistymisen. Kuten kamerasi, sinun kannattaa varoa liikuttaessasi kannettavaa tietokonetta kylmästä lämpimään ympäristöön ja päinvastoin.

Kuiva ilma, jonka kosteustaso on alle 40%, on myös ongelma. Staattinen purkaus tapahtuu todennäköisesti kuivissa olosuhteissa (sekä kesällä että talvella) ja ne tuottavat yli 10 000 voltin jännitettä (tarkista tästä, jos et usko: Staattinen sähkö ja tietokoneet )

10. Valunut kahvi:

Kaikki kokeneet tietokoneen käyttäjät ovat törmänneet tähän tarpeeksi usein:

Se on tieteellinen tosiasia: Näppäimistöt ja kahvi houkuttelevat luonnollisesti toisiaan!

Saatat pystyä pelastamaan tietokoneesi ja tietosi, jos noudatat näitä ohjeita "kannettavan tietokoneeni kahvi" -ongelmaan kerralla: 911 kahvinvuoto-ohjeet

11. Virtapiikki ja muut virrankatkokset = PC Blitzkrieg

Jokainen elektroninen laite on kytkettävä virtavirtasovittimeen.

Ihannetapauksessa sinun pitäisi investoida hyvään UPS: iin (keskeytymätön virtalähde), joka tunnetaan myös nimellä akun varmuuskopiointi . Nämä varotoimet suojaavat sinua kuitenkin vain verkkojännitteen heilahteluilta ja häiriöiltä (jotka voivat olla myös erittäin vahingollisia, etenkin huomaamatta jäävät sekunnin jakson virrankatkokset).

Tietokoneesi todennäköisesti on kytketty myös modeemiin tai kiinteään verkkoon, kuten kaapelimodeemiin. Näitä laitteita ei välttämättä ole suojattu virtapiikkejä vastaan ​​ja ylijännite voi saavuttaa tietokoneesi johdotuksen kautta. Langaton lähiverkko ei tietenkään vaikuta, koska lankayhteyttä ei ole.

Turvallisin tehtävä on yksinkertaisesti irrottaa kaikki johdot tietokoneesta valaisevan myrskyn aikana vaurioiden välttämiseksi.

12. Kuluminen: Anna tietokoneellesi tauko!

Asiat eivät kestä ikuisesti - mitä kauemmin laitteitasi kytketään päälle, sitä lyhyempi niiden odotettu käyttöikä on. Tämä pätee erityisesti kiintolevyihin ja emolevyihin. Ei ole harvinaista, että kiintolevyt kuolevat hiljaa tai ”hauskan” kolkutuksen kohinalla. Prosessorin tuulettimet voivat yhtäkkiä pysähtyä, mikä johtaa ylikuumentuneeseen järjestelmään.

13. Lämpötila:

Ei liian kuuma tai liian kylmä ei ole hyvä kannettavalle tietokoneellesi ja pöytätietokoneellesi.

Älä myöskään pidä tietokonetta auringonvalossa ja pidä sitä poissa ikkunoista. Varmista myös, että ilmankiertoa on riittävästi. Aivan kuten sinäkin, tietokoneesi tarvitsee raitista ilmaa, joten älä käytä tietokoneita suljetuilla alueilla, kuten huonekaluilla.

Kiintolevyt ja keskusyksiköt ovat vahvimpia lämpögeneraattoreita tietokoneesi tai kannettavan tietokoneen sisällä ja tarvitsevat jatkuvaa jäähdytystä. Jäähdytys vaatii tehokkaita suuria määriä kylmempää ilmaa, joten kun tulet kuulemaan tuulettimia, sinun on hidastatava hiukan ja annettava köyhille tauko.

14. Mekaaninen isku

Älä lyö nyrkkiä pöydällä. Mekaaninen isku ja seuraavat värähtelyt voivat tulla niin voimakkaiksi, että ne voivat aiheuttaa pään törmäyksen kiintolevysi sisällä. Kiintolevyt sisältävät pieniä päät, jotka vastaavat tietojen lukemisesta ja kirjoittamisesta. Nämä päät pyörivät vain millimetrin murto-osista magneettisen sylinterin levyjen yli. Pystyliike = hetkellinen kuolema kiintolevyllesi!

15. Magneettiset kentät

Älä pelaa magneeteilla tietokoneen, television tai näytön lähellä. Se voi magnetoida näytön ja mikä vielä pahempaa, tuhota kiintolevysi. Loppujen lopuksi kiintolevyt ovat magneettisia tallennusvälineitä; siis toinen voimakkaampi magneettikenttä lähellä ja… tiedostosi ovat historiaa! Magneettikenttiä syntyy myös vanhemmista putkipohjaisista televisioista ja sähkömoottoreista, kuten pölynimurissasi ja muista moottoroiduista laitteista ja leluista.

16. Mitä muuta? Tiedämme vain tietokoneen ja kiintolevyn vikojen määrät kasvavat nopeasti.

Se voi kuulostaa mystiseltä, mutta se on totta: Kiintolevyt ja elektroniset laitteet epäonnistuvat ja kukaan ei oikein tiedä tarkalleen miksi. Eikä totuus ole se, kuinka PC- ja kiintolevyvalmistajat sitä esittävät: Carnegie Mellon University -yrityksen äskettäisessä tutkimuksessa todettiin, että asiakkaiden on vaihdettava kiintolevynsä 15 kertaa (!) Useammin kuin valmistajat myöntävät.

Ainoa ratkaisu on varmuuskopioida tietosi nyt!

Mikä aiheuttaa tiedostojärjestelmän vioittumisen?

Mitkä ovat tiedostojärjestelmän vioittumisen syyt?

Muiden kuin Windows-työkalujen käyttäminen tiedostojärjestelmän muokkaamiseen. Klusterikokojen muuntaminen MSFT: ssä ei-MS-työkaluilla (jotka kaatuvat matkan varrella)  ).
Sisäpiiri: Erittäin korkea järjestelmän rasitus (ts. MS-tiedostojärjestelmävirheiden aiheuttama), esimerkki: Jos sijoitat palvelimen erittäin korkeaan I / O- ja resurssikuormitukseen, se voi johtaa tiedostojärjestelmän vioittumiseen tietyissä olosuhteissa, etenkin vähäisen RAM-muistin tilanteissa. .
Älä siis koskaan anna palvelimen tyhjentyä RAM: n avulla! Huonoja asioita tapahtuu ...

Sitten meillä on huonoja levysektoreita ... ja vähän mädäntyä !!!

Kuinka jotta Kloonata Ankara Kehrä Ilman Rebooting

Kaikkein triviaali tapa tehdä varmuuskopio on kloonata Windows-järjestelmän kiintolevylle. Ainoastaan aivan pehmo pakkaus I-KIRJAIN hankkia tried edellyttää rebooting Akkuna ja ainoa niin muodoin does kloonaus jalostaa alku, jotavastoin elimistö on pohjimmiltaan käyttökelvon.

Windows Serverissä, joka ei tietenkään ole hyvä. Mitä haluamme on levyn kopiointi ohjelmisto, joka voi kloonata levyn ilman uudelleenkäynnistystä ja hyvä uutinen on se on mahdollista.

Levyn kopiointi- ja aseman kloonaus ongelma on se, että käyttöjärjestelmät vaativat yksilöllisiä tunnuslukuja kullekin asemalle. Näitä henktoja käytetään koko aseman tunnistamiseen. Jos lisäät kloonin, meillä on ongelma. I-KIRJAIN käytetty Kirjainsana jotta jäljentää GPT kehrä jahka muutto jotta veres ankara ajaa, ja päättynyt jalkeilla avulla by unbootable ehkä lahjoa ajaa. Aineisto paikalla ainoastaan jokin didnt' aikaansaada rikki ajaksi etu jalostaa.

BackupChain toteutti toisen lähestymistavan, jossa on nyt levykopioohjelmistokomponentti sisäänrakennettuna. Se valmistelee levyn kloonauksen ja kopioinnin jälkeen niin, että Windows on onnellinen. Kaikki kloonattu asemat ja asemakirjaimet tulevat heti saataville. Luonnollisesti jokainen kloonattu asema saa uuden aseman kirjaimen. Esimerkiksi klooni C: voi olla D: ja niin edelleen. Mikä' merkittävä on aikoinaan te uudestisyntynyt ja sisu taaksepäin jotta BIOS jotta etu polveutua sinun klooni, se has jotta etu moitteeton ja ilman häkellyttävä joka ajaa jotta etu polveutua. Ja että näyttää toimivan melko hyvin BackupChain. Também pode fazer o back up do seu Hyper-V Server 2019 para um ficheiro de imagem com a mesma ferramenta.

Levyn kopioimisen edut ilman uudelleenkäynnistystä

Mitä voimme tehdä tällä? Ilmeisesti ei tarvitse käynnistää uudelleen on suuri. Ennen kaikkea se voidaan automatisoida. Luo levyn kloonaustehtävä BackupChainiin ja anna sen toimia aikataulussa. Nyt sinulla on levy klooni valmis menemään, kun tarvitset sitä, ilman manuaalista työvoimaa mukana. Jotkut ihmiset käyttävät USB-koteloita, jotkut ovat laite kytkeä kiintolevynsä suoraan palvelimen tapauksessa. Kaikki toimii ja se on luotettava ja kätevä. Ja se suojaa yhtä pahimmista tapauksissa: yhteensä Windowsin järjestelmän levyvika. Ottaa uudestisyntynyt, jotta klooni kiintolevyasema on nyt menneisyyttä!

Mitä tehdä, kun työntekijät vastustavat muutosta

Joskus äkillinen ja massiivinen muutos on elintärkeää organisaation selviytymiselle. Jotta ylin johto onnistuisi toteuttamaan radikaaleja muutoksia, työvoiman tuki on kuitenkin ratkaisevan tärkeä. Valitettavasti merkittävät muutokset työpaikalla aiheuttavat monia kysymyksiä, joihin enimmäkseen jää vastaus. Lisäksi kohtaamalla tuntemattomia ihmisiä on taipumus olla ahdistunut ja peloissaan. Nämä pelot voivat olla halvauttavia ja haitallisia organisaatiolle, ja siksi ne on otettava huomioon hyvissä ajoin. Jos ylin johto jättää huomioimatta tämän tärkeän tekijän, työntekijöiden vastarinnasta voi tulla tärkeä este yrityksen muutosohjelmassa.

Strategiat työntekijöiden muutosvastuksen torjumiseksi

Chew, Cheng ja Petrovic-Lazarevic (2006) tutkivat resistenssiä muutoksille ravintola-alalla ja sovelsivat seuraavaa strategiaa muutoksen toteuttamiseen. Muutos tulisi toteuttaa käyttämällä kolmivaiheista lähestymistapaa, joka koostuu jäätymisvaiheesta, liikkuvasta vaiheesta ja jäädyttämisvaiheesta. Ensin status quo kyseenalaistetaan jäädyttämisvaiheessa.
Alkuperäisessä pakastamisvaiheessa johdon on "myytävä" ongelma työntekijöille. On elintärkeää käydä intensiivistä vuoropuhelua työntekijöiden kanssa paljastaaksesi työntekijän tarpeet, pelot ja tyytymättömyydet. Lisäksi on ensiarvoisen tärkeää, että työvoima osallistuu itse muutoksen suunnitteluun. Kerrottamalla ja sisällyttämällä työntekijöiden panos muutosohjelmaan useita työntekijöiden puolustuksia puretaan helposti. Ensinnäkin työntekijöitä kuullaan ja he tunnetaan siten tärkeinä. Näkemystensä ilmaiseminen auttaa heitä tunnistamaan pelkonsa. Ihmiset ymmärtävät usein, että heidän pelkonsa ovat useimmiten kohtuuttomia ja liioiteltuja, kun heillä on mahdollisuus kuvailla täysin pahin tulos, jonka he kokevat muutosohjelman aiheuttamasta. Viimeiseksi, muotoilemalla uutta ajatusta työntekijät lisäävät muutosohjelmaan uutta tietoa, jota ylimmällä johdolla ei ehkä ole. Yhdistämällä nämä työntekijöiden ehdotukset ylimmälle johdolle on hyötyä ylimääräisistä näkökulmista ja ratkaisuista, mutta se myös hyödyntää työntekijän ostamista.
Liikkuva vaihe on itse siirtymävaihe, samanlainen kuin mitä Bridges (2003) kutsuu “neutraaliksi vaiheeksi”. Muutoksen toteutuessa on tärkeää ottaa työntekijöiltä uusia ideoita ja toteuttaa ne. Koska uudet muutokset vaikuttavat eniten työntekijöihin, heidän tulisi löytää kompromissi johdon kanssa varmistaakseen, että kaikki heidän tarpeet tyydytetään ja pelot neutraloidaan.
Lopuksi, muutosten toteuttamisen jälkeen uudesta ympäristöstä on tultava huomisen tilanne. Uudelleen jäädyttämisvaihe on aika, jolloin johdon ja työvoiman tulisi pohtia, miten muutos toteutettiin ja miten se etenee. Tämän vaiheen aikana työvoiman on totuttava muutokseen ja muutettava täysin tuottavaksi. Johdon tulisi selvittää, onko muutosohjelma vaikuttanut työntekijöihin kielteisesti, ja ryhdyttävä välittömästi toimenpiteisiin ratkaisemaan jäljellä olevat ongelmat. Tämän pitäisi edelleen sallia muutosohjelman hyväksyminen ja auttaa työntekijöitä sopeutumaan uuteen ympäristöön.
Mealiea (1978) tutki toista strategiaryhmää. Chewin, Chengin ja Petrovic-Lazarevicin (2006) ehdotukset saattavat tuntua liian yksinkertaisilta joillekin harjoittajille. Seuraamalla Mealiean analyysiä, lääkärit voivat välttää useita sudenkuoppia toteuttaessaan organisaatiomuutosta. Mealiean mukaan vastus on todennäköisempi, kun yksi kolmesta ehdosta täyttyy. Vastustuskyky voi syntyä, kun työntekijät eivät tunne tosiseikkoja tai kun seurauksia ei pidetä työntekijöille tuttuina. Kun työntekijöiden on vaikea suhtautua muutokseen tai muutosagenttiin, se voi myös johtaa suurempiin muutosvastuisiin. Avain, kuten Mealiea totesi, on saada työntekijän alun perin hakema muutos sen sijaan, että ylin johto tilata sen.
Mealiea (1978) ehdottaa, että ensin kaikki asiaankuuluva tieto on jaettava kaikkien työntekijöiden kanssa. On tärkeää, että työvoimalla on pääsy samoihin tietoihin ja että hän ei tunnu olevan "silmukan ulkopuolella". Seuraavaksi työvoiman on osallistuttava aktiivisesti muutosprosessiin. Nämä molemmat alkuvaiheet auttavat vähentämään ahdistusta ja vihaa ja saavat työntekijät tuntemaan ja ymmärtämään hallitsevansa tilannetta. Koska nykypäivän kilpailumarkkinoilla tuottavuuden tasot yleensä aliarvioidaan, on tärkeää, että työntekijöille annetaan riittävästi aikaa sopeutua uuteen tilanteeseen ilman rangaistuksia. Esimerkiksi työntekijöille, joille maksetaan palkkiota tai muita tuotantoon liittyviä toimenpiteitä, olisi asetettava erityinen palkka muutosjakson aikana.
Muutosohjelma tulisi jakaa erittäin pieniin vaiheisiin, niin että jokainen vaihe on yksinkertainen ja sen pidetään kohtuullisena ja uhkaamattomana. Lisäksi jokainen onnistuneesti suoritettu pieni askel tulisi ”juhlia”. Tämä puolestaan ​​auttaa vahvistamaan työntekijöiden moraalia tulevien muutosten suhteen.
Huolimatta siitä, kuinka hyvä uuden muutosohjelman lupaukset kuulostavat, ajoituksen on oltava oikea ja muutoksen on oltava yhteensopiva nykyisen organisaatioympäristön kanssa. Yrityksellä muuttaa liian nopeasti liian nopeasti saattaa olla tarkoitus epäonnistua, koska organisaation on ensin ”purettava” vanhat tavat aiemmin ja se voi oppia uuden. Tämä on toinen syy, miksi Mealiea (1978) suosittelee muutosohjelmien jakamista moniin vaiheisiin, koska kutakin vaihetta voidaan käyttää työvoiman hitaaseen ohjaamiseen oikeaan suuntaan häiritsemättä meneillään olevia prosesseja liikaa.
Lisäksi johdon tulisi etsiä ja valtuuttaa epäviralliset johtajat organisaatiossa ja saada heidät vaihtamaan edustajia. Varsinkin suurissa yrityksissä epävirallisilla johtajilla toiminnallisella tasolla voi olla enemmän vaikutusta työvoimaan kuin muodollisilla johtajilla, jotka saattavat vaikuttaa liian kaukaisilta onnistumaan vakuuttamaan työvoiman. Koska jokaisella muutosprosessilla voi olla haittaa eikä hyötyä, työntekijöille olisi annettava reitti viralliseen muutoksenhakuun, jos muutosohjelma on tyytymätön. Työntekijöiden tulisi voida ohittaa hierarkia ja puuttua ongelmiinsa suoraan organisaation korkeammalle tasolle, jos toiminnallisilla tasoilla on viestinnän esteitä, jotka estävät heitä ilmaisemasta mielipiteitään ja ehdotuksiaan. Tämä ehdotus koskee mahdollisia politiikan ja boikottin aiheita yrityksessä, joihin on puututtava myös ennen muutosohjelman aloittamista.

Suositeltava lukeminen

Bridges, W. (2003). Siirtymien hallinta ( ^2. painos). Cambridge, MA: Perseus.
Chew, MM, Cheng, JS, Petrovic-Lazarevic (2006). Johtajan rooli organisaatiomuutoksen toteuttamisessa: Melbournen ravintola-alan tapaus. Journal of Global Business and Technology, 2, 58-68.
Mealiea, LW (1978). Oppinut käyttäytyminen: avain ymmärtää ja estää työntekijöiden vastustuskykyä muutoksille. Ryhmä- ja organisaatiotutkimus, 3, 211 - 226.

Innovaatio: Kuinka kannustaa ja ylläpitää sitä yrityksessäsi

Organisaation muutosprosessia voidaan ylläpitää käytännössä loputtomiin kannustamalla innovaatioita koko organisaatiossa. Ihannetapauksessa organisaatiot voivat hyötyä jatkuvista tuoreista näkökulmista ja ideoista, jotka johtavat uusiin ja parannettuihin tuotteisiin ja palveluihin. Ilman innovaatiota voi olla vaikeaa, ellei mahdotonta ylläpitää liiketoimintaa erittäin kauan. Wynett (2002) esittää kuusi erilaista suositusta innovoinnin edistämiseksi, jota voidaan soveltaa useimmille teollisuudenaloille. Ensinnäkin on tärkeää kannustaa avoimesti jokaista ihmistä kokeilemaan työtä. Kokeilemalla työvoima sijoittaa kohtuullisen määrän resursseja, kuten työaikaa ja materiaaleja, keksimään parannuksia tai jopa kokonaan uusia ehdotuksia. Yrityksille on tärkeätä olla pelkäämättä tällaisia ​​investointeja eikä nähdä niitä jätteenä. Wynett huomauttaa myös, että ennen tällaista kokeilua kaikkien työntekijöiden on henkisesti hyväksyttävä, että nykyinen työskentelytapa ei välttämättä ole paras. Tämän ajatuksen on oltava syvälle juurtunut ihmisten ajattelutapaan, ennen kuin tosiasiallinen ja tehokas kokeilu voi tapahtua. Periaate on lainattu laadunhallinnasta - jatkuvasta parantamisesta - ja se muodostaa perustan innovatiiviselle ja luovalle ajattelulle. Lisäksi ajoitus on myös erittäin tärkeää. Innovaatiopyrkimysten tulisi tapahtua koko ajan, mutta etenkin kun yrityksellä on menestys ja sillä on resurssit, joita se tarvitsee sijoittaakseen. Lopuksi Wynett ehdottaa ulkopuolisten palkkaamista tuomaan uusia näkökulmia ja unohtamatta palkita henkilöitä, jotka rikastuttavat yritystä hyvillä ideoilla ja uusilla, vallankumouksellisilla ehdotuksilla.
Kotter (1996) ehdottaa, että muutos voidaan parhaiten ylläpitää, kun suurin osa johdon ja johtamisen vastuista siirretään työvoimalle. Työvoima toimii parhaiten minimivalvonnassa ja valvonnassa, joten kaikki tarpeettomat keskinäiset riippuvuussuhteet olisi poistettava. Työntekijöillä tulisi olla valtuudet ryhtyä toimiin, kun he ajattelevat ajoituksen olevan oikea ilman pitkiä ja byrokraattisia prosesseja ensin luvan saamiseksi. Organisaatioiden on sopeuduttava nopeasti muuttuviin vaatimuksiin ja keskityttävä organisaationsa ulkopuolelle eikä sisälle. Työntekijöiden valtuuttaminen on myös välttämätöntä yleisen päätöksentekoprosessin nopeuttamiseksi. Kotter ehdottaa edelleen, että työntekijöistä tulee riskisietoisempia ja halukkaita käyttämään mahdollisuutta yrityksen edistämisen vuoksi. Epäonnistumisen pelko on hallittava ja minimoitava hitaasti.
Samanlaisessa lähestymistavassa Bridges (2003) ehdottaa innovaatioiden edistämistä vähentämällä ahdistusta ja tarjoamalla koulutusta henkilökohtaisille heikkouksille. Usein työntekijät saattavat vastustaa ongelman ratkaisemista ja yrittää kiertää sen sijaan, että ratkaistaan ​​heikon taitojoukon takia; siten tarjoamalla tarvittavaa koulutusta tällainen käyttäytyminen voidaan toivottavasti estää. Ahdistus ja pelko ovat myös merkittäviä esteitä innovoinnille. Siirtymäkausien aikana tuottavuusodotuksia olisi laskettava ahdistuksen hallitsemiseksi ja kokeilun kannustamiseksi. Kun vauhti on rakennettu ja ajattelutapaa on muutettu, yrityksen tulisi hyödyntää sitä muuttamalla tehottomia prosesseja koko yrityksessä.
Grey (2005) keskittyi siihen, kuinka tällaista vauhtia saadaan aikaan. Hän ehdottaa, että hitaus voidaan voittaa ylittämällä nämä esteet: havainto, resurssit, motivaatio ja politiikka. Ensinnäkin työvoiman käsitystä on muutettava: seuraajat tarvitsevat seuraavan näkemyksen. Sitten on tarjottava resursseja tarpeen mukaan uuden vision ja innovaatioprosessin tukemiseksi. Harmaa ehdottaa, että motivaatio hoidetaan parhaiten etsimällä kunkin osaston paikalliset mielipidejohtajat ja vaikuttamalla heitä ostamaan uutta visiota. Loput työvoimasta seuraa sitten automaattisesti kyseistä kurssia. Viimeinkin poliittinen este, joka on luultavasti pahin käsiteltävä, juontuu pääosin koko organisaation valtataskuihin. Useimmiten ihmiset ovat tyytyväisiä status quoon ja ovat siten vastustuskykyisimpiä. Yksi mahdollinen tapa rikkoa tällaiset voimataskut on jakaa joukkueet keskenään ja jakaa säännöllisesti rooleja.
De Holan ja Phillips (2002) havaitsivat, että jatkuvan muutoksen, koska sitä tarvitaan innovatiiviselle organisaatiolle, tekee yleensä karismaattinen johtaja ylimmällä tasolla, joka voi motivoida työvoimaa ja jota työntekijät kunnioittavat. Lisäksi organisaatiokulttuuri on seuraava perustavanlaatuinen tekijä jatkuvalle innovoinnille. Työntekijöitä on kuunneltava, autettava ja hoidettava. Organisaation kulttuurin on oltava sellainen, että työntekijät voivat ilmaista ongelmansa avoimesti ja saada apua ongelmiensa ratkaisemiseksi nopeasti. Heidän palautetta on etsittävä ja arvostettava. Siksi työntekijöitä on kunnioitettava ja osallistuttava aktiivisesti päivittäiseen liiketoimintaan ja päätöksentekoon. Byrokraattisella ja hierarkkisella organisaatiolla, jossa ei oteta huomioon yksilöllisiä tarpeita ja näkökulmia, on siis erittäin pieni todennäköisyys tulla innovatiiviseksi. Avain organisaation muutoksen ylläpitämiseen on lisätä kaikkien työntekijöiden autonomiaa ja kehittää vahva sitoutuminen yritykseen.
Pullen (1993) on epätavallisempi ehdotus innovatiivisen käyttäytymisen elvyttämiseksi organisaatioiden sisällä. Pullen ehdottaa tahallisesti ja strategisesti ”shokkiin” organisaatiota. Hän näkee myös, että siirtymäasteen pitämiseksi lyhyenä tarvitaan korkeaa sitoutumista. Samoin kuin Bridges (2003), hän suosittelee uuden organisaation vision täydentämistä kullakin tasolla vaadituilla taitoilla, jotta varmistetaan, että uusille ideoille ei vastusteta taitojen puutteen vuoksi. Koska jäykät organisaatiot kärsivät enemmän pitkällä tähtäimellä, johtajien on ennustettava, missä ”taitepisteet” ovat organisaatiossa, ja sitten tarkoituksella shokki täsmälleen niitä sopivana ajankohtana muuttamalla organisaation ympäristöä.
Edellä esitetyillä kirjoittajilla on pääosin yksi yleinen teema-aihe. Innovaation ja muutoksen ylläpitämiseksi organisaatioista on tehtävä tasaisia, laihoja ja joustavia, jotta ne voivat mukautua nopeasti ympäristömuutoksiin. Tämän saavuttaminen vaatii kokeilua ja suurta kunnioitusta työvoimaa kohtaan yhdistettynä suurempaan työntekijöiden autonomiaan sekä jatkuvaan koulutukseen ja parantamiseen.

Suositeltava lukeminen

Bridges, W. (2003). Siirtymien hallinta ( ^2. painos). Cambridge, MA: Perseus.

De Holan, PM, Phillips, N. (2002). Hallinnointi siirtymävaiheessa: Tapaustutkimus institutionaalisesta johtamisesta ja organisaation muutoksesta. Journal of Management Inquiry, 11, 68-84.
Harmaa, SN (2005). Kärkipaikat: Vauhdin rakentaminen muutoksen kestäväksi. Organisaation kehityslehti, 23, 71-78.
Kotter, JP (1996). Johtava muutos . Harvard Business Scholl Press.
Pullen, W. (1993). Strategiset iskut: Epäjatkuvien muutosten hallinta. International Journal of Public Sector Management, 1, 30–40.
Wynett, C. (2002). Inspiroiva innovaatio. Harvard Business Review, 80, 39-49.

Muut innovaatioalueet

Esimerkki siitä, kuinka innovatiiviset ohjelmistot voivat olla, tarkista viestini, jossa kuvataan Hyper V: n varmuuskopio .

Ohjelmistokehittäjien motivointi: uusi kierre

Etsitkö inspiraatiota motivoida IT-henkilöstöäsi, taiteilijoita tai suunnittelijoita? No, tässä on artikkeli, jonka kirjoitin jonkin aikaa taaksepäin ajatuksesta hallita ja motivoida tietotyöntekijöitä hieman eri tavalla.

Kääntö on, että haluat jakaa piirakan motivoimaan tähtiä esittäjiäsi työskentelemään entistä kovemmin.

Ovatko yritykset liian ahneita jakamaan pääomaa? Kenties…. Ehkä ei!

Toivon, että nautit alla olevan artikkelin, jonka otsikko on ”Tietohallinnon johtaminen tulevaisuudessa: siirtyminen työhön vuokraamista koskevista järjestelyistä henkisen pääoman yhteisomistukseen”

Abstrakti

Viimeiset 50 vuotta aiheuttivat merkittäviä muutoksia teollisuusmaisemassa. Johtajan painopiste siirtyi tekniikan ja valmistuksen johtamisesta palveluun ja lopulta tiedon hallintaan. Internet on mullistanut tapaa, jolla liiketoimintaa harjoitetaan rajojen yli ja kulttuurien yli, ja se on myös antanut tiedon helposti saataville. Yrittäjillä on nyt tapa päästä markkinoille maailmanlaajuisesti alhaisin kustannuksin. Tämä asettaa heidät uudelle vahvemmalle asemalle johtuen alhaisemmista pääomavaatimuksista yrityksen perustamiseksi, ja se on antanut enemmän työntekijöille neuvotteluvoiman symmetriaa kuin aiemmin. Tietotyöntekijät ovat sen vuoksi erilaisia ​​ja niitä on johdettava eri tavalla, koska he ovat yleensä uskollisempia ammatteilleen kuin organisaatioille, joille he työskentelevät. Yksi suuri haaste henkilöstöhallinnon johtajille sen lisäksi, että rekrytoidaan ja säilytetään tietotyöntekijöitä, on löytää tapa motivoida heitä. Tässä asiakirjassa hylätään työhönottoa koskevat järjestelyt ja puolustetaan sen sijaan tiedon jakamista koskevia omistusskenaarioita, jotka voivat yleensä johtaa parempiin tuloksiin kaikille sidosryhmille.

esittely

^1900- luvun nopea teknologinen kehitys ja valtavat muutokset globaalissa poliittisessa maisemassa ovat dramaattisesti muuttaneet nykyisen organisaation ympäristöä. Ennen ja pian sen jälkeen toista maailmansotaa (WWII) johdon painopiste oli pääasiassa tuotantotehokkuudessa, mutta kansainvälisten markkinoiden avaamisessa peräkkäin, jotka johtavat globalisoituvaan talouteen, oli organisaation edessä paljon monimutkaisempia kysymyksiä, kuten inhimillisten tekijöiden, erilaisten kulttuurien ja nopea kilpailun lisääntyminen (Wren, 2005). Vaikka siirtyminen valmistuksen huippuosaamisesta palvelun huippuosaamiseen ja kansallisesta keskittymisestä globaaliin näkymiin alkoi toisen maailmansodan jälkeen, johdon mukautuminen näihin muuttuviin voimiin on jatkuva prosessi.
Johtajat ottivat käyttöön useita selviytymismekanismeja selviytymään nykyisten monimutkaisten organisaatioympäristöjen uusista riskeistä ja dynamiikasta. Jotkut näistä selviytymismekanismeista ovat epäonnistuneet ja jotkut ovat toimineet aiemmin, mutta eivät jatka työskentelyä tulevaisuudessa, koska taustalla olevia oletuksia ei enää arvosteta. Esimerkiksi monipuolistamista pidettiin pitkään lupaavana riskinhallintavälineenä; Kymmenien rahoituslaitosten äskettäinen taloudellinen taantuma ja epäonnistuminen maailmanlaajuisesti ovat kuitenkin osoitus siitä, että monipuolistamiseen on todennäköisesti liioiteltu paljon. Drucker (2006) ehdotti, että organisaatiot voivat olla tehokkaita vain, jos ne keskittyvät vain yhteen tehtävään. Monipuolistamalla, kuten Drucker totesi, organisaation suorituskyky tuhoutuu. Mahdollisia selityksiä tähän ristiriitaiseen tulokseen ovat suuremmat vaihtamiskustannukset samanaikaisten toimintojen välillä organisaation sisällä sekä kasvaneet hallinnolliset yleiskustannukset useiden pyrkimysten johtamiselle.
Organisaatioympäristön monimutkaistuessa organisaatiot vastasivat keräämällä lisätietoja. Drucker (2006) kritisoi kuitenkin, että useimmiten yritykset käyttivät tietoa vain jäljittääkseen menneisyyden pikemminkin kuin perustaakseen tulevia toimia siihen. Nykyään pelkkä kerätyn tiedon määrä ja siitä tehtyjen johtopäätösten tekeminen on lisähaaste johdolle. Sen sijaan, että vastataan vain tietoon, huomisen organisaatiot on suunniteltava tiedon ympärille ja luotava arvoa ja vaurautta selviytyäkseen (2006). Yksi kriittisistä tiedoista, joita organisaation tulisi jatkuvasti seurata, on joukko taustalla olevia oletuksia, joiden ympärille organisaatio on rakennettu.
Drucker (2006) väitti myös, että yrityskriisit johtuvat usein siitä, että organisaatiot rakennettiin oletuksiin, jotka eivät enää pidä paikkansa. Yritysten on siis jatkuvasti toistettava, että heidän oletuksensa ovat edelleen totta ja tarkistettava sisäistä rakennettaan mukauttaakseen ympäristön muutokset tarvittaessa. Tätä älykkään sopeutumisen muotoa, jota Drucker suosii, voidaan tulkita organisaation kriittisen ajattelun ja itsetuntemuksen muotona.
Suurena johtamisen ajattelijana ja käytännöllisenä konsulttina Drucker tajusi, että inhimillisestä tekijästä on tullut tärkeämpi kuin koskaan ennen. Koska siirtyminen kosketustyöntekijöistä tietotyöntekijöille on, johdon ja työvoiman välinen suhde on muutettava komento- ja valvontamenetelmästä johtamiseen johtamalla työntekijöiden valtuuttamisella. Druckerin tärkein kritiikki on, että johtajat ovat yleensä liian eristyneitä työntekijöistään eivätkä vie vie tarpeeksi aikaa kommunikointiin työntekijöidensä kanssa. Työntekijöiden kuuntelematta jättäminen on syy siihen, miksi esimiehillä on vaikea rakentaa luottamuksellisia suhteita työvoimaansa ja siksi heidän on vaikea motivoida joukkueitaan. Vaikka näitä organisaatioiden sisäisiä voimia on hallittava asianmukaisesti, on olemassa myös useita ulkoisia voimia, jotka vaikuttavat tulevaisuuden henkilöstöhallinnon kurinalaisuuteen.
Tulevat organisaatiot altistuvat muutosasteille ja -taajuuksille (Aghazadeh, 2003). Globalisaatioon ja tekniikkaan pohjautuva kilpailu jatkaa kiristymistä, ja yritykset lisäävät korostustaan ​​henkisen pääoman luomiseen. Lisäksi, koska monet organisaatiot pyrkivät parantamaan kannattavuuttaan kasvun ja yhdistymisen kautta, uuden tietotalouden on löydettävä uusia tapoja vaalia ja suojata henkistä pääomaa tämän kehityksen valossa (2003). Selviytyäkseen näistä organisatorisista voimista, jotka ovat alkaneet rakentua kahden viime vuosikymmenen aikana, syntyi uusi organisaatiomuoto. Teknologiasta ja edullisesta viestinnästä saatavat virtuaaliset organisaatiot toivat näille joukkoille jonkin verran helpotusta, mutta myös useita uusia haasteita.
Virtuaaliorganisaatiot ovat jo alkaneet vaikuttaa johtamiskäytäntöihin, ja niiden vaikutus vahvistuu varmasti niiden laajan käyttöönoton takia, etenkin hybridi-muodossa, eli perinteisissä organisaatioissa, joissa on virtuaalikomponentteja. Yksi hybridimuoto on etätyöksi tai etätyöksi kutsuttujen perinteisten toimistojen osittainen virtualisointi (Sparrow & Daniels, 1999). Yritykset ymmärsivät vuosituhannen vaihteessa, että tekniikka voi tuottaa useita kustannussäästöjä ja joustavuutta jopa perinteisissä toimistoympäristöissä. Etätyö lyhentää tai poistaa työmatka-ajat ja antaa työntekijöille paremman itsenäisyyden. Työntekijät voivat säästää rahaa viettämällä vähemmän lounaisiin ja vaatteisiin ja hyötymällä vähemmän työhön liittyvästä stressistä. Valitettavasti virtualisointi toi myös kielteisiä sivuvaikutuksia, kuten työajan pidentyminen, kotiin liittyvän stressin korkeampi taso ja muutokset ryhmän jäsenten välisissä sosiaalisissa suhteissa (1999). Sparrow ja Daniels havaitsivat, että yksilöt vaihtelivat suuresti kyvyssään sopeutua kotitoimiston työympäristöön ja että kotona työskentely vaatii erilaisia ​​taitoja kuin perinteinen toimistotyö. Vaikutus näyttää kuitenkin olevan vahvempi puhtaasti virtuaalisille organisaatioille ja yrittäjille, koska etätyöt viettävät yleensä vain osan ajastaan ​​kotona ja suurimman osan toimistossa. Virtuaalisten työympäristöjen todettiin edistävän rutiinia, pidempiä työaikoja, lisääntyneitä työvaatimuksia, vähentynyttä roolin selkeyttä, huonompia fyysisiä työolosuhteita, vähemmän uramahdollisuuksia ja vähemmän sosiaalista tukea kollegoilta.
Monet näistä kielteisistä vaikutuksista vähenevät tulevaisuuden tekniikan ja työntekijöiden tietokonetaitojen parantamisen vuoksi; Henkilöstöosastojen on kuitenkin löydettävä tapoja motivoida ja kouluttaa työntekijöitä tuottavuuteen virtuaalisissa ympäristöissä. Virtuaaliorganisaatioiden perustaminen voi olla hieno työkalu hyötyä globalisaatiosta. Esimerkiksi yritykset voivat vähentää matkakuluja ja hyötyä alhaisemmasta työvoimasta ja keskeytymättömistä toiminnoista hajauttamalla työvoimansa ympäri maailmaa. Koska kilpailijat asettavat helposti virtuaaliorganisaatiot tarttumaan tällaisiin mahdollisuuksiin, virtuaalisten työympäristöjen jättäminen huomiotta tai niiden kiertäminen ei ole tulevaisuudessa vaihtoehto, koska se voi olla tällä hetkellä; Sen sijaan johtajien on pohdittava johtamistyyliään ja viestintätaitojaan ja löydettävä uusia, parempia tapoja käsitellä työympäristöä, jossa ei ole henkilökohtaista viestintää.
Toinen henkilöstöhallintoon vaikuttava suuntaus on, että Yhdysvaltojen talous on siirtynyt vähitellen valmistuksesta palveluihin. Vuonna 1970 27% työntekijöistä työskenteli teollisuudessa, kun taas vuosisadan vaihteessa tämä prosenttiosuus laski alle 15% (Konrad & Deckop, 2001). Samaan aikaan naisten työvoimaosuusprosentti kaksinkertaistui 31 prosentista 63 prosenttiin. Konrad ja Deckop paljastivat edelleen, että kannustinpalkkiojärjestelmät ovat saaneet suosiota ja että ammattitaidon puute on edelleen uhka yhdysvaltalaisille yrityksille. Lisäksi ulkoistaminen lisääntyy jopa pienissä ja keskisuurissa yrityksissä, ja työvoima jatkaa monimuotoisuutta (2001). Siirtyminen teollisuudesta palveluihin johti siirtymiseen johdon painopisteessä tekniikan hallinnasta ihmisten johtamiseen. Mitä uusia asioita huomisen johtajat kohtaavat ja miten henkilöstöpääomaa tulisi hallita?
Yksi uusi haaste nykypäivän organisaatioille on Internet. Kuten Ettorre ja McNerney (1995) ovat kauan sitten suunnitelleet, Internet on jo vahvistanut työntekijöiden neuvotteluvoimaa, koska Internet antaa ihmisille mahdollisuuden itsenäisiin ammatinharjoittajiin vähentämällä yrittäjien kustannuksia ja altistamalla heidät maailmanmarkkinoille. Työnantajat menettävät otteensa työntekijöihin, koska on paljon mahdollisuuksia ansaita rahaa yrittäjänä verkossa. Tietyssä määrin ja perustamalla tietyn tyyppisiä yrityksiä Internetiin, ihmisten ei tarvitse tulevaisuudessa työskennellä organisaatioiden parissa. Teknologia on antanut yrittäjille mahdollisuuden tavoittaa asiakkaita maailmanlaajuisesti erittäin alhaisin kustannuksin, ja monen tyyppisten tuotteiden ja palveluiden parissa yksittäiset yrittäjät kilpailevat nyt suoraan suurten monikansallisten yritysten kanssa. Yksilöiden mahdollisuus kilpailla suoraan yritysten kanssa asettaa suuren riskin monille teollisuudenaloille. Siksi johtajien on löydettävä strategioita liiketoimintansa suojelemiseksi sekä avainhenkilöiden houkuttelemiseksi ja pitämiseksi.
Valmistumisesta palveluun siirtymisen myötä syntyi useita uudentyyppisiä yrityksiä ja nykyisistä ammattimaisista palvelualoista tuli vahvempia toimijoita markkinoilla. Kun nämä ammattimaiset palveluyritykset, kuten lakiasiaintoimistot, suunnittelijat ja ohjelmistoyritykset, yleistyvät tulevaisuudessa, henkilöstöhallinnon on mukauduttava tällaisiin tietointensiivisiin yritysympäristöihin.
Tietointensiivisille yrityksille on ominaista, että he työllistävät korkea-asteen koulutuksen saaneet ihmiset, jotka toimittavat tietointensiivisiä palveluita ja tuotteita (Teo, Lakhani, & Brown, 2008). Usein yrityksen asiantuntemuksella on yhteys tieteelliseen tietoon, ja tuotteet ja palvelut räätälöidään ja toimitetaan yrityksen asiantuntijoiden toimesta. Toinen tietointensiivisten yritysten tärkeä ominaisuus on, että ne harjoittavat intensiivistä vuorovaikutusta asiakkaidensa kanssa palvelun suorittamiseksi (2008). Vaaditun vuorovaikutustason ja ammattimaisten palveluyritysten kaikkien muiden ainutlaatuisten piirteiden takia henkilöstöhallinnon on kehitettävä enemmän painoa työntekijöidensä sosiaaliseen älykkyyteen. Koska tietointensiivisillä yrityksillä on monimutkainen sisäinen ja ulkoinen rakenne, henkilöstöosastojen tulisi käyttää suorituskyvyn johtamisjärjestelmiä, jotka vaativat työntekijöitä asettamaan tavoitteita ja sopeutumaan yrityksen ympäristöön. Lisäksi tällaisten yritysten työntekijät, ns. Tietotyöntekijät, tulisi tunnustaa ja palkita heidän panoksestaan, mieluiten jatkuvan palautteen avulla (2008).

Nykyisen tietotyöntekijät

Tulevaisuus tuo johtamisen teoriaan ja käytäntöön paljon uusia haasteita. Kolme pääsuuntausta, joka vaikuttaa tietotyöntekijöiden johtamiseen, ovat todennäköisesti globalisaatio, tekniikka ja muuttuvat työvoiman väestötiedot (Ruona, Lynham, & Chermack, 2003). Tietotyöntekijöiden ja niiden organisaatioiden menestys, joissa he toimivat, riippuvat suuresti heidän oppimiskyvystään. Siksi tulevaisuuden kilpailuetu tulee todennäköisesti korkeammasta henkilöstökehityksestä. Sen on oltava nopeampaa, tehokkaampaa ja maissa ja paikoissa. Henkilöstöosastojen on löydettävä tapoja oppia ja tuottaa tuloksia nopeammin. Koska liiketoiminnan vauhti on tulevaisuudessa vielä nopeampaa kuin nykyään, organisaatioiden reagointikyky on tulevaisuudessa kriittisempi (2003). Organisaatiot voivat kuitenkin reagoida vasta, kun heidän ihmisiään ymmärretään ja motivoidaan asianmukaisesti.
Tietokausi, sellaisena kuin sen tiedämme tänään, on vasta alkanut. Toisen maailmansodan jälkeisissä kehittyneissä talouksissa työntekijät ovat siirtyneet viljelystä valmistukseen ja sitten valmistuksesta palvelupohjaiseen työhön. (Despres, & Hiltrop, 1995). OECD-maissa yli 60% työvoimasta työskentelee palvelualalla (1995). Toisen maailmansodan jälkeen johtamisteoria siirtyi byrokraattisista ja teknisistä näkökulmista psykososiaalisiin ja humanistisiin käsitteisiin ennen kuin lopulta saavutti järjestelmän käsityksen. Samaan aikaan tietovallankumous stimuloi tiedon luomista teollisuudelle.
Nykyään tieto on usein tärkein osa tuotantoa, ja sen sijaan, että sitä myydään, se jaetaan; kuitenkin, kuten se on ollut tiedossa aikakausien alusta lähtien, on mahdotonta erottaa tietoa siitä, kuka sen on luonut (Despres, & Hiltrop, 1995). Tietojen ja työntekijöiden erottamattomuuden lisäksi henkilöstöresurssien on edistettävä useita työtä, jotka ovat ominaisia ​​tietointensiivisille yrityksille. Työntekijöiden tulee haastaa hyväksytty viisaus ja olla intuitiivinen, kokeellinen ja perehtynyt kaikkiin yrityksen järjestelmiin. Lisäksi olisi asennettava kannustinjärjestelmiä, jotka edistävät tiedon jakamista koko organisaatiossa. Yksi onnistunut arviointijärjestelmän muoto, jonka on osoitettu saavuttavan nämä tavoitteet, ottaa huomioon työntekijöiden, kuten esimiesten, ikätovereiden, asiakkaiden sekä alaisten, kaikki rajapisteet. Koska yli 50 prosenttia kaikista työntekijöistä ilmoittaa olevansa tyytymättömiä palkkaansa ja palkkioihinsa yleensä, henkilöstöresurssien on työskenneltävä sen järjestelmissä ja parannettava viitekehystä tulevaisuudessa (1995).
Äskettäin Ehin (2008) ehdotti radikaalimpaa lähestymistapaa tietotyöntekijöiden johtamisongelman ratkaisemiseksi. Tieteidenvälisestä näkökulmasta Ehin teki useita huomautuksia, jotka ovat ratkaisevan tärkeitä tietotyöntekijöiden johtamiselle ja ymmärtämiselle. Ehin totesi, että tietotyöntekijöitä ei voida hallita perinteisillä menetelmillä. Antropologian analogia on, että kaikki biologiset järjestelmät järjestäytyvät itse ja niiden käyttäytyminen mukautuu ympäristön ärsykkeisiin. Ehin huomautti, että hierarkkiset sosiaaliset järjestelmät ovat ihmisen luomia eikä tue itseorganisoitumista; hierarkkisten järjestelmien jäykkyys juontaa juurikaan niiden kyvyttömyydestä itse organisoitua ja sopeutua muuttuviin ympäristöihin. Kun organisaatiot edistävät itseorganisoitumista, niin Ehin, suuremmasta ryhmävuorovaikutuksesta syntyy enemmän sosiaalista pääomaa. Siksi tällaiset organisaatiot hyötyvät enemmän sitoutumisesta ja yrittäjyyden sisäisestä toiminnasta (2008).
Antropologiset tutkimukset paljastivat, että 200 000 vuotta sitten ihmiset asuivat itsehallinnollisissa ryhmissä, joissa vastavuoroisuus oli erittäin korkeaa tasoa ja joissa jäsenet olivat itsenäisiä ja johtaisivat vaihtokelpoisesti asiantuntemuksensa perusteella palkkaluokkansa tai ikänsä sijaan (Ehin, 2008). Koska kaikki ihmisten vuorovaikutukset heijastavat itseorganisoitumisen periaatteita, on välttämätöntä edistää näitä periaatteita organisaatioissa ja siirtyä asteittain hierarkkisista valvontavälineistä ryhmän itsesääntelyyn. Ehin ennustaa tietotekniikan tehostumisen tulevaisuudessa johtavan organisaatioita paljastamaan itseorganisaation periaatteet; Tämä tietotyövoiman ”hallitseminen” niin sanotulla tietokaudella vaatii kuitenkin erilaisia ​​taitoja kuin hierarkkisissa järjestelmissä yleinen ylemmän ja alaisen asema. Kun yritykset yrittävät ottaa käyttöön itseorganisaatiota tänään, ideologian, käytännön ja palkitsemisjärjestelmien epäsuhtaista johtuu monia sisäisiä konflikteja. Kun Ehinin havainnot otetaan huomioon, ovatko organisaatiot ja yhteiskunta siirtymässä vaiheessa kohti itseorganisoitumista?
Tietointensiiviset yritykset ovat olleet olemassa jo kauan; kuitenkin lähinnä tietyillä aloilla, kuten laki, lääketiede, arkkitehtuuri jne. Koska osaamisaika alkaa vaikuttaa nykyään useimpiin toimialoihin ja yritykset ovat jatkuvasti vakiintumassa ja kasvussa, työvoiman motivointi on vaikeampaa. Tieto on kuitenkin jaettava monien organisaatioiden nykyisin tärkeimmäksi voimavaraksi. muuten yritys ei pysty hyödyntämään sitä. Mutta miten organisaatiot voivat helpottaa tiedonvaihtoa? Ilmeisesti tämä on yksi suurimmista esteistä nykyään, ja henkilöstöosastot voivat tehdä siitä paljon. Forstenlechner ja Lettice (2007) havaitsivat, että kulttuurierot voivat olla suuri este ja tehdä tiedon ja tiedon vaihtamisesta erittäin tehotonta, etenkin aloilla ja kulttuureissa, joissa yksilöllisyyttä odotettiin aiemmin. Esimerkiksi aikaisemmin lakimiehet ja yleislääkärit työskentelivät yksin, mutta kilpailevien voimien lisääntyessä nämä lääketieteelliset ja lakitoimistot löysivät laaja-ala- ja mittakaavaedut konsolidoinnissa.
Yhteistyökumppaneiden mentaliteetti ei kuitenkaan ilmeisesti ole noudattanut tätä suuntausta ja lakimiehet pyrkivät pysymään individualisteina (Forstenlechner & Lettice, 2007). Suuri osa tiedonhallinnasta epäonnistuu näillä toimialoilla ajanpuutteen, kannustimien ja työntekijöiden yksilöllisyyden takia. Individualistisissa kulttuureissa, jotka ovat tyypillisiä länsimaille, joissa kollektivismi on vähäistä, ei siksi ole yllättävää, että 74% lakitoimistojen työntekijöistä tuntee olevansa motivoituneita jakamaan tietoa vain, jos tiedon jakamistoiminta otetaan huomioon arviointijärjestelmässä. Toisaalta vertaisarviointi ja kertaluonteiset palkinnot olivat alhaisemmat: 59% ja 43% (2007). Yksilöiden halu jakaa tietoa on siksi yrityksen menestyksen kannalta oleellista, ja yritysten on löydettävä tapoja uudistaa työntekijöidensä työskentelytapoja tiedon jakamisen omaksumiseksi. Yritysten on rakennettava sisäistä tietämystä ja henkistä pääomaa selviytyäkseen, mutta he eivät pysty siihen, jos tietotyöntekijät eivät toimi yhteistyössä. Soveltuvan henkilöstön valinta ja motivaatio jakaa tietoa tulee siten yhdeksi päähaasteeksi tuleville henkilöstöosastoille ja teoreetikoille.
Adelstein (2007) vei pisteen äärimmäisyyteen analogiansa kanssa vertaamalla tietotyöntekijää Icarukseen. Adelstein toteaa, että kun maailmantalous muuttuu ja kasvaa yhdessä, teollisuus siirtyy kolmannen maailman maihin ja ns. Ensimmäisen maailman maiden on erotettava toisistaan ​​saamansa ja luomansa tiedon laadun ja määrän perusteella. Adelstein katsoo, että tieto on tärkeä voimavara ja että omistava organisaatio on suojattava tiedon varkauksilta ja väärinkäytöksiltä. Tämä ideologia on valitettavasti hyvin yleinen ja heijastuu useimpien nykyisten yritysten käytäntöihin. Toinen näkökulma, joka ei ehkä ole vielä saanut paljon suosiota lehdistössä, on päinvastainen käsitys; organisaatio haluaa suojella ja omistaa sen, mikä tosiasiallisesti on tietotyöntekijän omaisuutta. Jos tieto olisi sinänsä suojattavissa, tämän tiedon suojaamiseksi olisi olemassa oikeudellisia välineitä, erityisesti tekijänoikeuksia koskevia lakeja, jotka ovat samanlaisia ​​kuin tekijänoikeus- ja patenttilaki. Vaikuttaa siltä, ​​että yhteiskuntamme on tunnustanut tarpeen suojata keksijöiden investointeja myöntämällä heille patentteja; rajoittamalla kuitenkin patentin voimassaoloajan nimenomaisesti korkeintaan 20 vuoteen ja rajoittamalla patentoitavien laitteiden soveltamisalaa, laki on kuitenkin toteuttanut politiikan, jolla löydetään tasapaino vahvan kilpailun ylläpitämisen ja keksijöiden ja investointien suojaamisen välillä. Voidaan siis väittää, että organisaatiot saattavat olla kiinnostuneita tietotyöntekijöiden tuottamaan tietoon, mutta siihen ei pitäisi olla automaattista väitettä pelkästään työllisyyden takia.
Sitten on edelleen kysymys siitä, maksavatko organisaatiot tietotyöntekijöiden tekemästä työstä vai luomastaan ​​tiedosta. Retoorinen kysymys on silloin missä on tiedon omaisuuden raja? Olisi naurettavaa, että organisaatio veloittaisi työntekijöilleen kokemuksen, jonka he saivat työskennellessään organisaatiossa. Samoin ei
Joissakin valtioissa lailliset kilpailulausekkeet pyrkivät suojelemaan ”liikesalaisuuksia” ja muuta tietoa. monet valtiot ja maat eivät kuitenkaan noudata tällaisia ​​lausekkeita, ja muut valtiot tekevät niin vain, jos työntekijä on ottanut sen huomioon ja vain jos yrityksen suojaamiseksi on olemassa huomattava etu.
Kilpailemattomien kohtelu nykyisissä juridisissa keskusteluissa heijastaa käytännössä yhteiskuntamme siirtymävaihetta. Tietokausi tuo todennäköisesti odottamattomia uusia haasteita johtamisen teoriaan, ja monet vanhatkin todennäköisesti ilmestyvät myös uudestaan. Esimerkiksi Wren (2005) huomautti, kuinka työntekijät kostoivat vähentämällä tarkoituksella työtulostaan, esimerkiksi rajoittamalla kappaleiden lukumäärää tunnissa. Sitten on odotettavissa, että tietotekniikan työntekijät, jotka kokevat, että heillä on syytä kostaa, vähentävät työnsä laatua minimiin, riittävän riittävän "laadunvalvonnan" suorittamiseen ja vaatimusten täyttämiseen. Tällaiset tietotyöntekijät häiritsevät tahallisesti prosesseja eivätkä toimi yhteistyössä ja keräävät tiedon jakamisen sijaan. Kun tiedosta tulee arvokas voimavara ja työntekijät kokevat suuren lomautusriskin, he voivat yrittää turvata asemansa harjoittamalla politiikkaa ja käsittelemällä tietoa sellaisena kuin se on: omaisuutta. Tämä tilanne on hyvin yleinen, etenkin yrityksissä, jotka eivät palkitse tietotyöntekijöitä saavutuksistaan. Haasteena on siis ymmärtää paremmin tietokausi ja tietotyöntekijät sekä heidän omituiset tarpeet. Henkilöstöosastot voivat räätälöidä erityisesti tietotyöntekijöiden tarpeisiin ja vaikuttaa suuresti siihen, miten he havaitsevat ja menestyvät työympäristössään.

Tietotyöntekijät tulevaisuudessa

Joten mitä tietotyöntekijät haluavat ja tarvitsevat? Kuten yllä oleva keskustelu on osoittanut, tietokausi on tuonut monia uusia mahdollisuuksia siten, että tarve työskennellä organisaation hyväksi alkaa vähentyä kokonaan; siten tietotyöntekijöiden houkutteleminen ja pitäminen samoin kuin heidän tietonsa riippuvat tilanteen perusteellisesta ymmärtämisestä.
Yigitcanlarin, Baumin ja Hortonin (2007) tekemässä tutkimuksessa otettiin erittäin laaja näkökulma tarkastelemalla kaupunkeja, joissa tietointensiiviset organisaatiot toimivat menestyksekkäästi. He havaitsivat, että tietotyöntekijät tarvitsevat ympäristöjä, joissa on runsaasti vähittäiskauppaa ja ammattilaisurheilua ja musiikkia. Lisäksi lastenhoito, koulu ja korkea-asteen koulutus sekä terveydenhuolto ovat myös tietotyöntekijöiden ensisijaisia ​​näkökohtia. Lisäksi tietotyöntekijät vaativat kohtuuhintaisia ​​asumiskustannuksia ja hakevat varakkaata eläkkeelle. Tietotyöntekijät mieluummin aika rikkaita kaupunki-, kosmopoliittisia ympäristöjä, jotka tarjoavat hyvät kuljetusmahdollisuudet (2007). Organisaatioiden, joiden tavoitteena on houkutella tämäntyyppistä työvoimaa, olisi siksi keskityttävä ympäristöihin, jotka täyttävät nämä vaatimukset. monet näistä vaatimuksista muuttuvat kuitenkin organisaatioiden perustaessa laajamittaisesti. Asumiskustannusten voidaan odottaa esimerkiksi nousevan, kun useat suuret organisaatiot perustavat toimistot tietylle alueelle. siten organisaation on vaikea hallita ympäristöään. Organisaatio voi kuitenkin yrittää tarjota lisäkannustimia, kuten lastenhoitoa, alueilla, joilla tällaisia ​​palveluita ei ole riittävästi.
Ehdolliset työt tietämyksen alaluokana ovat käytännöt, joiden odotetaan kasvavan suosiota seuraavan vuosikymmenen aikana (Redpath, Hurst, & Devine, 2007). Redpathin, Hurstin ja Devine'in ehdollisista työntekijöistä tekemä tutkimus paljasti, että suurin osa heistä mieluummin työtä, joka ei ole ehdollinen, mutta pitää sitä silti palkitsevana. He nauttivat työskentelystä eri toimialoilla, projekteissa ja yrityksissä ja hyötyvät korkeammista palkoista ja yleensä mielenkiintoisemmista tehtävistä. Yhä useammin ehdollisille työntekijöille annetaan suurempi riippumattomuus ja he voivat valita, miten ja missä he suorittavat työn. Tämä lisäjoustavuus auttaa heitä myös vähentämään yksityiselämän stressiä, esimerkiksi viettämällä enemmän aikaa lastensa kanssa.
Näyttää siltä, ​​että organisaatiot alkavat vähitellen ymmärtää, että enemmän arvoa on siirrettävä työntekijälle ja korkeammat palkat ja lisäjoustavuus työympäristössä ovat vain kaksi esimerkkiä organisaatioiden ja työvoiman välisestä uudesta neuvotteluaallosta. Toinen tänään tapahtuva muutos on, että inhimillisen tekijän on todettu olevan paljon tärkeämpää tietotyöntekijöiden kuin aikaisemmin kosketustyöntekijöiden kanssa. Pyöriä (2007) väittää, että tietointensiivisten yritysten tulisi siksi arvostaa ihmissuhteita paljon enemmän kuin tekniikkaa. Teknologiaa voi ostaa; kykyä on kuitenkin vaalittava ja kehitettävä. Pyöriä totesi, että tekniikka on yleensä yliarvioitu ja että se vain auttaa automaatiota ja koordinointia. Tämä voisi selittää osittain sen, miksi monet tiedonhallinnan aloitteet ovat epäonnistuneet, koska organisaatiot ovat jättäneet huomiotta inhimillisen tekijän korostamalla tekniikan yliarviointia. Joissakin suurempissa yrityksissä voidaan nimittää tietämysavustajat, jotka voivat auttaa muita työntekijöitä oppimaan, organisoimaan, käsitteellistämään ja jakamaan tietonsa. Koska monet tiedonhallintajärjestelmät ovat epäonnistuneita järjestäytymiskulttuurien virheellisyyden vuoksi, tällaiset avustajat voivat auttaa muuttamaan yritysten kulttuuria ja käsityksiä vähitellen kohti yhteistyöhaluisempaa ympäristöä.
Henkilöstöosastojen on myös pidettävä silmällä muuttujia, jotka vaikuttavat osaamisensa työvoiman tyytyväisyyteen Lee-Kelley, Blackman ja Hurst (2007) havaitsivat, että yhteinen visio, systeeminen ajattelu ja ryhmäoppiminen ovat taitoja, joita tulisi etsiä uusia rekrytointeja, mutta organisaatioiden tulisi myös tarjota tietotekniikan työntekijöille mahdollisuus kehittää taitojaan. Tämä voidaan saavuttaa osoittamalla haastava työ, joka vaatii työntekijöiltä uusia ideoita. Itse asiassa tämä on tosiasiallisesti työntekijöiden osallistumisen muoto ja auttaa myös vähentämään vaihtuvuutta ja lisäämään tyytyväisyyttä (2007).
Tietotyöntekijöiden ja organisaatioiden, joiden kanssa he työskentelevät, välisen suhteen heikentymisen tulisi myös olla suuri huolenaihe henkilöstöresurssien ammattilaisille. Tietotyöntekijöillä on korvaamatonta tietoa ja he ovat vähemmän riippuvaisia ​​työnantajastaan ​​harvinaisten taidot ja tietämys huomioon ottaen (Donnelly, 2006). Lisäksi niin sanottua psykologista sopimusta ei enää ole työnantajan ja työntekijän välillä, mutta tietotekniikan työntekijöiden uskollisuus muuttuu hitaasti kohti uraa ja ammattia työllistävän yrityksen sijaan (O'Donohue, Sheehan, Hecker, & Holland, 2007). Kun onnistuneet tietotyöntekijät saavuttavat ikän, he näyttävät kehittävän itsensä toteuttamisen tarpeita, jotka ylittävät yksilön ja organisaation. Tietotyöntekijöiden mielestä heidän on osallistuttava ammattinsa ja teollisuutensa tietoon. Siksi voidaan odottaa, että tulevaisuuden työvoima on paljon itsenäisempiä ja itsenäisempiä. Koska komento- ja valvontarakenteet, jotka hallitsevat edelleen nykypäivän organisaatiomaisemaa, näyttävät olevan vastoin omavaraisuutta, kuinka henkilöresurssit voivat mennä tällaisten henkilöiden hallintaan?
Menestyneet tietotyöntekijät ovat itseopiskelijoita, he tarvitsevat vähemmän rakennetta ja enemmän joustavuutta menestyäkseen. Courtney, Navarro ja O'Hare (2007) ehdottivat DOT (Dynamic Organic Transformational, DOT) -mallimallia tukemaan korkeatasoisia tietotyöntekijöiden ryhmiä. Tietotyöntekijöiden ryhmissä on viisi ulottuvuutta: tarkoitus, ihmiset, kumppanuudet, prosessi ja suorituskyky. DOT-malli perustuu kolmeen tärkeään oletukseen tällaisista joukkueista. Ensinnäkin tietotyöntekijöiden ryhmät ovat dynaamisia ja heillä on oltava kokonaisvaltainen näkemys organisaatiosta. Toiseksi asiantuntijoista koostuvat ryhmät voivat menestyä vain itseohjautuessaan ja tarvitsevat siten orgaanista ympäristöä. Kolmanneksi, nämä ryhmät tarvitsevat oppimisen organisaatiokulttuurin, joka luo innovaatioita, korkeaa suorituskykyä ja tehokkuutta edistävän ympäristön.
Tätä dynaamista näkemystä joukkueista laajennettiin äskettäin ja sovellettiin Karl ja Helgø (2008) -konseptin johtamiseen. Tutkimuksensa mukaan johtajuuden käsitteen on tulevaisuudessa muututtava dynaamisemmaksi. Tällä hetkellä hallintoteorian johtajalla on enemmän kiinnitystä kuin seuraajilla. Koska johtajuus on ryhmissä ohimenevä ilmiö, se ilmenee ryhmän sisäisestä vuorovaikutuksesta; siis johtajaa ei voida ymmärtää erillään ryhmästä. Ryhmän sisäinen sosiaalinen vuorovaikutus on palautemekanismi ja se myös muodostaa johtajan sekä ryhmän. Yritettäessä analysoida johtajuutta keskittymättä seuraajiin siirtyy analyysin painopiste pois ryhmästä. Ryhmä on tosiasiallisesti ryhmän toiminnan perusta, ja ryhmän sisällä tapahtuva dynamiikka ovat sitä, mitä johtajat saavuttavat hyödyntääkseen. Ryhmädynamiikan paremman ymmärtämisen pitäisi sitten auttaa organisaatioiden henkilöstökuria tunnistamaan henkilöt, jotka soveltuvat paremmin johtaviin osastoihin ja ryhmiin.

Työtä vuokrataan -sopimukset vastaan ​​tietokumppanuuksia

            Vuokraus työsopimukset on laillisesti määritelty tekijänoikeuslaissa työjärjestelyiksi, joissa vuokraaja omistaa kaikki oikeudet luodulle teokselle korvauksena. Aikaisemmin tämä käsite on toiminut hyvin tietyissä tilanteissa.Esimerkiksi taiteilijat työskentelivät yrityksen erityissuunnitelmien parissa ja myivät omistusoikeutensa toiselle yritykselle. Musiikilliset säveltäjät voivat kirjoittaa kappaleen ja myydä sen musiikkiyritykselle, joka voi sitten palkata muusikoita tai orkesterin suorittamaan sen. Nämä ovat esimerkkejä vastaanottavalle osapuolelle, joka maksaa tietotyöntekijän työn tuloksen. On monia esimerkkejä, joissa tietotyöntekijät suorittavat teoksen ja saavat palkan. Perinteisesti lakimiehet antavat neuvoja ja edustavat tuomioistuimessa ja lääkärit auttavat potilaita ja löytävät tapoja parantaa heitä. Kaikissa näissä esimerkeissä on yhteistä se, että näihin asetuksiin osallistui enimmäkseen yksittäisiä itsenäisesti työskenteleviä tietotyöntekijöitä ja mikä tärkeintä, tieto pysyi tietotyöntekijällä. Se, mikä myytiin tai maksettiin, oli omaisuuden oikeudet työn tulokseen,kuten veistos tai palvelu, kuten asianajajan edustaminen oikeudessa. Nykypäivän tietokaudella on kuitenkin paljon enemmän tilanteita, joissa tietotyöntekijät tekevät tällaista työtä, mutta esiintyjän ja työn vastaanottajan välinen linja ei ole enää yhtä selvä. Lisäksi yllä olevat esimerkit osoittavat, kuinka tiedon luomisesta hyötyä on aina jäänyt asiantuntijalle eikä vuokraajalle. Esimerkiksi lakimies voi käyttää intensiivisen tutkimuksensa luomaa tietoa ja soveltaa sitä seuraavaan asiakkaaseen. Jonkin ajan kuluttua hänestä voi tulla tietyn lain asiantuntija palvelemalla asiakkaita, jotka tarvitsevat neuvoja tietyissä lain alaryhmissä. Kukaan ei odota lakimiehen luopuvan omistamisoikeuksistaan ​​luomaan tietoon yksinkertaisesti siksi, että hänelle maksettiin laillinen edustus. Samalla lailla,Vaikuttaa naurettavalta, että potilas vaatii omaisuuttaan lääkärinhoitoon, jonka lääkäri keksi hänelle parantamiseksi, vain koska hän maksoi hoidosta. Valitettavasti nykyään muissa nykyaikaisemmissa ympäristöissä organisaatiot yrittävät määrätä työntekijöilleen tällaisen erittäin yksipuolisen neuvottelun.
Jotkut saattavat väittää, että yritysten pyrkimys kerätä ja suojata "heidän" tietonsa tuntuu järjetöntä. Monissa tilanteissa tämä on kuitenkin siirretty melko pitkälle ja luonut tuloksia, jotka ovat haitallisia yhteiskunnalle ja vapaille markkinoille. Esimerkiksi työvoimatoimistoissa on yleinen käytäntö määrätä kilpailukielto työntekijöilleen. Työnvälitystoimistot käyttävät rahaa yhteydenpitoverkostojen luomiseen muiden organisaatioiden kanssa, ja tätä luomista työtä ja arvoa on kunnioitettava, koska se auttaa yritystä sovittamaan ehdokasvaltioon. Lukuun ottamatta tilannetta, jossa virasto saa kertaluonteisen palkkion palvelustaan, monet virastojen palveluksessa olevat vakituiset työntekijät sitoutuvat tosiasiassa maksamaan virastolle prosenttiosuuden tuntihinnastaan. Vaikka tämä sopii lyhytaikaisiin toimeksiantoihin,herää kysymys siitä, mikä vaikutus kilpailijoilla on pitkällä aikavälillä. Oletetaan, että sama ehdollinen työntekijä vaihtaa työtä kolmen kuukauden välein. Tällöin on odotettavissa, että tällaiset työntekijät sulkeutuvat tehokkaasti paikallisilta työmarkkinoiltaan, koska kilpailukielto koskee kaikkia mahdollisia yrityksiä paikallisilla markkinoilla. Vaikka työntekijät muodostavatkin yhteydenpitoa omalla nykyisellä työpaikallaan, kilpailukieltolauseke estää heitä tekemästä. Perustelut ovat, että koska virasto toi kyseisen työntekijän sisään, sillä on vaatimukset tulevien hankkeiden tuloista, vaikka ne eivät olisikaan järjestäneet. Ergo, virastot ovat luoneet laillisen huuhtoutumissuojan, joka on suunniteltu näennäisesti oikeutettujen liiketoimintaetujen ympärille. Valitettavasti työntekijän palkkaava organisaatio maksaa korkeamman hinnan, työntekijä saa vähemmän kuin kohtuullisen palkan,ja organisaation asiakas maksaa lopulta lopputuotteen tai palvelun. Kilpailukiellot voivat siis olla yhteiskunnan vahingoksi ja ovat aktiivinen alue nykyisissä oikeudellisissa kiistoissa. Lisäksi kilpailukiellot osoittavat, kuinka tietämystä voidaan käyttää väärin ja miten tietotyöntekijöille ei ehkä makseta oikeudenmukaista korvausta työstään.
Tietotyöntekijöiden nykytilanteen ongelmana on, että tietotyöntekijöillä tuskin koskaan ole väitettä tai omistajuutta luomalleen tiedolle. Kannustimena työskennellä kovemmin ja tuloksellisemmaksi organisaatioiden tulisi harkita yhteisen omistajuuden kokoonpanoa antamalla tietotyöntekijälle tiedon omistus. Taloudellisesta näkökulmasta markkinat hyötyisivät tällaisesta asetuksesta, koska yritykset eivät tuota lisäarvoa, jos ne toimivat vain kauppiaina, kuten työvoimatoimistojen tapauksessa. Tuloksena oleva kilpailun lisääntyminen hyödyttäisi koko yhteiskuntaa alentamalla hintoja ja jatkuvasti kehittämällä tekniikkaa.
Monet tietointensiiviset organisaatiot vahingoittuvat vakavasti työntekijöiden poistuessa, koska tietotyöntekijät ottavat tietonsa mukanaan eikä yrityksellä ole mitään keinoa käyttää sitä. Tietotekniikan työntekijöiden laillinen kielto jatkaa työnsä käyttöä tuhoaa siten tehokkaasti taloudellisen arvon, koska tieto menee hukkaan. Esimerkiksi, jos insinööri suunnittelee uuden moottorin yritykselle X, mutta yritys ei halua rakentaa kyseistä moottoria poliittisista syistä, suunnittelu hukkaantuu tehokkaasti. Markkinat olisivat parempia, jos insinööri voisi lähteä ja markkinoida mallia eri yrityksessä, joka näkee suunnittelussa enemmän potentiaalia. Työryhmissä, joissa tietotyöntekijöille annetaan omistusoikeus työhönsä, he todennäköisemmin korostavat enemmän ja panostavat enemmän.Tämä totuus ihmisluonnosta heijastuu ja hyödynnetään myös länsimaiden perintölaissa. Individualistiset yhteiskunnat uskovat, että yhteiskunnalle on hyödyllisempää, jos yksilöiden annetaan siirtää vaurautensa lapsilleen. Tämän vuoksi yhteisyritys työntekijän ja organisaation luomasta tiedosta sopisi hyvin tähän ideologiaan ja johtaisi todennäköisesti parempaan lopputulokseen.
Esimerkki yhteisomistuksesta on seuraava. Arkkitehti saa tilauksen talon suunnittelusta. Hän voisi tehdä yksinkertaisen suunnitelman ja rahaa 50 000 dollaria suhteellisen pienellä vaivalla tai käyttää enemmän työtä ja laatia erittäin luovan suunnitelman talosta, joka säästää 50% energiaa; vuokratyötä koskeva sopimus olisi kuitenkin tässä tapauksessa haitallista ja haitallista, koska luodun lisäponnistuksen ja tiedon hedelmät menisivät asiakkaalle, joka olisi tyytyväinen yksinkertaiseen suunnitelmaan. Ergo, vuokrauskorjaus, asettaa arkkitehdin dilemmaan. Hän ei käytä täysimääräistä luovaa potentiaaliaan, koska hänelle ei palkita sitä ja asiakas ei saa parasta mahdollista suunnitelmaa. Ilman palkkarajoitusta arkkitehti voisi tarjota uuden suunnittelun monille muille asiakkaille, auttaa heitä säästämään energiaa,ja ansaitse hyvät tulot lisäponnisteluistaan. Tämä hyvin yksinkertainen esimerkki häviäjä-tilanteesta kuvaa nykypäivän tietointensiivisten organisaatioiden yleistä käytäntöä. Organisaatiot väittävät, että heillä on väite tiedosta, koska ne saattavat ihmisryhmät työskentelemään yhdessä, rahoittavat pyrkimyksiään ja luovat siten arvoa tällä tavalla. Vaikka tämä on totta, tietotyöntekijöiden ei tarvitse tehdä yhteistyötä ja kommunikoida, tai he voivat halutessaan minimoida viestinnän määrän ja laadun, jos he eivät tunne saavansa kohtuullista palkkiota ponnisteluistaan.rahoittaa heidän ponnistelujaan ja luoda siten arvoa tällä tavalla. Vaikka tämä on totta, tietotyöntekijöiden ei tarvitse tehdä yhteistyötä ja kommunikoida, tai he voivat halutessaan minimoida viestinnän määrän ja laadun, jos he eivät tunne saavansa kohtuullista palkkiota ponnisteluistaan.rahoittaa heidän ponnistelujaan ja luoda siten arvoa tällä tavalla. Vaikka tämä on totta, tietotyöntekijöiden ei tarvitse tehdä yhteistyötä ja kommunikoida, tai he voivat halutessaan minimoida viestinnän määrän ja laadun, jos he eivät tunne saavansa kohtuullista palkkiota ponnisteluistaan.
Organisaatioiden näkökulma luodun tiedon käsittelyssä on samanlainen kuin miten kommunistiset / sosialistiset maat käsittelevät perintöä: kaikki luotu arvo palautetaan yleensä valtiolle. Lännessä käytännössä tunnustetaan päinvastainen strategia, joka on motivoinut kansalaisia ​​työskentelemään kovemmin. Organisaation ja tietotyöntekijän välille luodun tiedon yhteinen omistusoikeus muodostaa siten motivaation rakentaa henkistä pääomaa ja taitoja. Tiedon yhteisomistus kannustaisi myös avointa ja jakamaan innovaatiota seurauksena. Lisäksi ihmiset sijoittaisivat paljon enemmän ja paljon suurempia tuloksia, kun tietävät rakentavansa pääomaa sekä itselleen että organisaatiolle.
Tietoomistusten jakamisen strategian ongelmana on, että tietointensiiviset yritykset tarjoavat resursseja, joilla tieto luodaan. Toisaalta tietotyöntekijät osallistuvat myös omilla resursseillaan, esimerkiksi menneisyyden taitoilla ja kokemuksilla. Todellisuudessa sijoitus siis todella jaetaan, koska tietotekniikan työntekijät ovat investoineet vuosia koulutukseen ja muuhun uranrakentamiseen, jolle heille ei makseta suoraa korvausta. Vaikka on totta, että palkkoja yleensä nostetaan vastineena virkaikää, korkeammat palkat eivät tarjoa samoja kannustimia kuin jaettu omistus.
Toinen ongelma on, että tällä hetkellä tietotyöntekijöillä on edelleen huonompi neuvotteluasema organisaatioihin verrattuna, vaikka se parani vuosien mittaan. Tieto ei ole ilmeisesti vielä niin likvidettä kuin käteinen ja näyttää siltä, ​​että käteinen on silti tehokkaampaa kuin tietovarat. Koska tieto on niin tärkeä voimavara, miksi yhteiskunta painottaa niin paljon rahaa? Eikö rahaa pitäisi korvata käteisen sijaan enemmän tiedon sijaan, etenkin kun käteinen korvataan helpommin kuin tieto?

johtopäätös

Toisen maailmansodan jälkeen teollisuus siirtyi valmistuksesta palveluun. Siirtymäkauden aikana tiedon luomisesta ja johtamisesta tuli uusia haasteita johtamisen ammattilaisille. Samanaikaisesti yritysten perustamispääomavaatimukset ovat vähentyneet ja tiedon painottaminen on antanut työntekijöille enemmän neuvotteluvoimaa. Koska tietotyöntekijät eivät ole enää pelkkää "auttamista", vaan tekevät aktiivisesti arvokkaan yrityksen omaisuuden luomisessa ja hallinnassa, tietotyöntekijät tarvitsevat erilaista johtamiskohtelua kuin perinteiset valmistustyöntekijät.
Teknologinen kehitys on myös tuonut suotuisat työ- ja yritysympäristöt, jopa yksittäisille yrittäjille. Internet tarjoaa nyt pääsyn maailmanlaajuisille markkinoille erittäin pienillä kustannuksilla ja antaa työntekijöille mahdollisuuden työskennellä syrjäisistä sivustoista ilman valvontaa. Kaikki nämä kehitykset ovat haaste nykyajan johtajille, koska tekniikan kehitys ylitti usein johtamistieteen edistymisen. Kun tekniikka- ja tietointensiiviset organisaatiot muuttuvat voimakkaammiksi, niiden tulevaisuus riippuu pääasiassa johtamiskurista.
Tulevaisuus tuo entistä suuremman aallon kohti tietotyötä ja henkilöstöjohtajien on varauduttava siihen; Perinteiset rekrytointi- ja kannustinjärjestelmät eivät kuitenkaan näytä toimivan tietotekijöiden kanssa, jotka vaativat enemmän joustavuutta ja valtaa. Henkilöstöosastot ovat vasta alkamassa ymmärtää, että komento- ja valvonta- sekä hierarkkiset rakenteet eivät sovellu luovaan tiedonvaihtoon. Dynaamisia ryhmämalleja ja erilaisia ​​tiedonhallintajärjestelmiä voidaan ottaa käyttöön työprosessien helpottamiseksi; viime kädessä tietotyöntekijöitä on kuitenkin motivoitava hyvin eri tavalla kuin muun tyyppisiä henkilöstöä.
Tämä artikkeli puolusti väitöskirjaa siitä, että vuokrasopimuksilla on taipumus luoda haitallisia työjärjestelyjä, koska ne aiheuttavat tietotyöntekijöiden laillisesti luopumaan tiedoistaan ​​suoritettuaan toimeksiannon ja poistuessaan organisaatiosta. Eri markkinavaikutusten kautta tämä voi usein johtaa taloudelliseen tuhlaukseen, koska tietämystä ei hyödynnetä täysimääräisesti. Yksi tapa motivoida tietotyöntekijöitä lisäämään pyrkimyksiään on minimoida työhön palkkaamista koskevien järjestelyjen käyttö ja tarjota sen sijaan tiedon yhteinen omistajuus. Tietäen, että he voivat omistaa luomansa tiedon organisaationsa rajojen ulkopuolella, tietotekniikan työntekijät näkevät tämän todennäköisesti kannustimena rakentaa pitkäaikaista, laadukasta tietämystä ja turvata tulevaisuuden uransa. Samaan aikaan,tämä toimenpide tarjoaisi arvokkaamman arvon nykyiselle ja tulevalle työnantajalle kuin myös koko taloudelle, koska henkistä pääomaa hyödynnetään paremmin.

Viitteet

Adelstein, J. (2007). Tietojen irrottaminen tuntejasta; Tietotyöntekijä kuin Icarus. Equal Opportunities International , 26, 853-873. Haettu 15. maaliskuuta 2009 ProQuestista.
Aghazadeh, SA (2003). Henkilöstöjohtamisen tulevaisuus. Työharjoittelun , 52, 201-208. Haettu 15. maaliskuuta 2009 ProQuestista.
Courtney, HS, Navarro, E., O'Hare, CA (2007). DOT (Dynamic Organic Transformational, DOT) -tiimimalli korkean suorituskyvyn tietotyöntekijöiden joukkueille. Team Performance Management , 13, 34-48. Haettu 15. maaliskuuta 2009 ProQuestista.
Despres, C., Hiltrop, JM (1995). Henkilöstöjohtaminen tietämyksen aikakaudella: Nykyinen käytäntö ja tulevaisuudennäkymät. Työntekijöiden suhteet , 17, 9–24. Haettu 15. maaliskuuta 2009 ProQuestista.
Donnelly, R. (2006). Kuinka ”vapaa” vapaa työntekijä on? Tutkimus tietotyöntekijöiden käytettävissä olevista työjärjestelyistä. Henkilöstökatsaus , 35, 78-98. Haettu 15. maaliskuuta 2009 ProQuestista.
Drucker, P. (2006). Mitä avainhenkilöiden tulisi muistaa. Harvard Business Review , 84, 144-152. Haettu 15. maaliskuuta 2009 ProQuestista.
Ehin, C. (2008). Tietotyöntekijöiden johtamisen poistaminen. Journal of Intellellent Capital , 9, 337 - 352. Haettu 15. maaliskuuta 2009 ProQuestista.
Ettorre, B., McNerney, DJ (1995). Henkilöstö: Inhimillisen pääoman hallinta tulevaisuutta varten. Johdon katsaus , 84, 56-62. Haettu 15. maaliskuuta 2009 ProQuestista.
Forstenlechner, I., Lettice, F. (2007). Kulttuurierot globaalien tietotyöntekijöiden motivoinnissa. Equal Opportunities International , 26, 823-835. Haettu 15. maaliskuuta 2009 ProQuestista.
Garcia, BC (2007). Työskentely ja oppiminen osaamiskaupungissa: monitasoinen kehys tietotyöntekijöille. Journal of Knowledge Management , 11, 18-32. Haettu 15. maaliskuuta 2009 ProQuestista.
Karp, T., Helgø, T. (2008). Johtamisen tulevaisuus: Taide johtaa ihmisiä "post-managerial" -ympäristössä. Ennakointi: Journal of Futures Studies, Strateginen ajattelu ja politiikka , 10, 30-39. Haettu 15. maaliskuuta 2009 ProQuestista.
Konrad, AM, Deckop, J. (2001). Henkilöstöjohtamisen suuntaukset Yhdysvalloissa - haasteet vaurauden keskellä. International Journal of Manpower , 22, 269 - 279. Haettu 15. maaliskuuta 2009 ProQuestista.
Lee-Kelley, L., Blackman, DA, Hurst, JP (2007). Oppimisorganisaatioiden ja tietotyöntekijöiden säilyttämisen välisen suhteen tutkiminen. Oppiva organisaatio , 14, 204 - 223. Haettu 15. maaliskuuta 2009 ProQuestista.
O'Donohue, W., Sheehan, C., Hecker, R., Holland, P. (2007). Tietotyöntekijöiden psykologinen sopimus. Journal of Knowledge Management , 11, 73-84. Haettu 15. maaliskuuta 2009 ProQuestista.
Pyöriä, P. (2007). Epävirallinen organisaatiokulttuuri: tietotyöntekijöiden suorituksen perusta. Journal of Knowledge Management , 11, 16 - 23. Haettu 15. maaliskuuta 2009 ProQuestista.
Redpath, L., Hurst, D., Devine, K. (2007). Ehdolliset tietotyöntekijöiden haasteet. Henkilöstösuunnittelu , 30, 33-39. Haettu 15. maaliskuuta 2009 ProQuestista.
Ruona, W., Lynham, S. A., Chermack, TJ (2003). Näkemykset nousevista suuntauksista ja henkilöresurssien kehityksen tulevaisuudesta. Edistysaskeleet henkilöresurssien kehittämisessä , 5, 272 - 283. Haettu 15. maaliskuuta 2009 ProQuestista.
Sparrow, PR, Daniels, K. (1999). Henkilöstöjohtaminen ja virtuaalinen organisaatio: tulevaisuuden tutkimuskysymysten kartoitus. Journal of Organisational Behavior , 6, 45-62. Haettu 15. maaliskuuta 2009 ProQuestista.
Teo, ST, Lakhani, B., Brown, D. (2008). Strateginen henkilöstöjohtaminen ja tietotyöntekijät; Ammattimaisten palveluyritysten tapaustutkimus. Management Research News , 31, 683-698. Haettu 15. maaliskuuta 2009 ProQuestista.
Wren, DA (2005). Johdon ajattelun historia. Hoboken, NJ: Wiley Publishing
Yigitcanlar, T., Baum, S., Horton, S. (2007). Tietotyöntekijöiden houkutteleminen ja pitäminen tietokaupungeissa. Journal of Knowledge Management , 11, 6-19. Haettu 15. maaliskuuta 2009 ProQuestista.

Muut mielenkiintoiset alueet

Niille teistä, jotka ovat kiinnostuneita virtualisoinnista, tutustu viestiini Hyper-V-varmuuskopiosta.
Käy myös tällä sivustolla.