Mitä tehdä, kun työntekijät vastustavat muutosta

Joskus äkillinen ja massiivinen muutos on elintärkeää organisaation selviytymiselle. Jotta ylin johto onnistuisi toteuttamaan radikaaleja muutoksia, työvoiman tuki on kuitenkin ratkaisevan tärkeä. Valitettavasti merkittävät muutokset työpaikalla aiheuttavat monia kysymyksiä, joihin enimmäkseen jää vastaus. Lisäksi kohtaamalla tuntemattomia ihmisiä on taipumus olla ahdistunut ja peloissaan. Nämä pelot voivat olla halvauttavia ja haitallisia organisaatiolle, ja siksi ne on otettava huomioon hyvissä ajoin. Jos ylin johto jättää huomioimatta tämän tärkeän tekijän, työntekijöiden vastarinnasta voi tulla tärkeä este yrityksen muutosohjelmassa.

Strategiat työntekijöiden muutosvastuksen torjumiseksi

Chew, Cheng ja Petrovic-Lazarevic (2006) tutkivat resistenssiä muutoksille ravintola-alalla ja sovelsivat seuraavaa strategiaa muutoksen toteuttamiseen. Muutos tulisi toteuttaa käyttämällä kolmivaiheista lähestymistapaa, joka koostuu jäätymisvaiheesta, liikkuvasta vaiheesta ja jäädyttämisvaiheesta. Ensin status quo kyseenalaistetaan jäädyttämisvaiheessa.
Alkuperäisessä pakastamisvaiheessa johdon on "myytävä" ongelma työntekijöille. On elintärkeää käydä intensiivistä vuoropuhelua työntekijöiden kanssa paljastaaksesi työntekijän tarpeet, pelot ja tyytymättömyydet. Lisäksi on ensiarvoisen tärkeää, että työvoima osallistuu itse muutoksen suunnitteluun. Kerrottamalla ja sisällyttämällä työntekijöiden panos muutosohjelmaan useita työntekijöiden puolustuksia puretaan helposti. Ensinnäkin työntekijöitä kuullaan ja he tunnetaan siten tärkeinä. Näkemystensä ilmaiseminen auttaa heitä tunnistamaan pelkonsa. Ihmiset ymmärtävät usein, että heidän pelkonsa ovat useimmiten kohtuuttomia ja liioiteltuja, kun heillä on mahdollisuus kuvailla täysin pahin tulos, jonka he kokevat muutosohjelman aiheuttamasta. Viimeiseksi, muotoilemalla uutta ajatusta työntekijät lisäävät muutosohjelmaan uutta tietoa, jota ylimmällä johdolla ei ehkä ole. Yhdistämällä nämä työntekijöiden ehdotukset ylimmälle johdolle on hyötyä ylimääräisistä näkökulmista ja ratkaisuista, mutta se myös hyödyntää työntekijän ostamista.
Liikkuva vaihe on itse siirtymävaihe, samanlainen kuin mitä Bridges (2003) kutsuu “neutraaliksi vaiheeksi”. Muutoksen toteutuessa on tärkeää ottaa työntekijöiltä uusia ideoita ja toteuttaa ne. Koska uudet muutokset vaikuttavat eniten työntekijöihin, heidän tulisi löytää kompromissi johdon kanssa varmistaakseen, että kaikki heidän tarpeet tyydytetään ja pelot neutraloidaan.
Lopuksi, muutosten toteuttamisen jälkeen uudesta ympäristöstä on tultava huomisen tilanne. Uudelleen jäädyttämisvaihe on aika, jolloin johdon ja työvoiman tulisi pohtia, miten muutos toteutettiin ja miten se etenee. Tämän vaiheen aikana työvoiman on totuttava muutokseen ja muutettava täysin tuottavaksi. Johdon tulisi selvittää, onko muutosohjelma vaikuttanut työntekijöihin kielteisesti, ja ryhdyttävä välittömästi toimenpiteisiin ratkaisemaan jäljellä olevat ongelmat. Tämän pitäisi edelleen sallia muutosohjelman hyväksyminen ja auttaa työntekijöitä sopeutumaan uuteen ympäristöön.
Mealiea (1978) tutki toista strategiaryhmää. Chewin, Chengin ja Petrovic-Lazarevicin (2006) ehdotukset saattavat tuntua liian yksinkertaisilta joillekin harjoittajille. Seuraamalla Mealiean analyysiä, lääkärit voivat välttää useita sudenkuoppia toteuttaessaan organisaatiomuutosta. Mealiean mukaan vastus on todennäköisempi, kun yksi kolmesta ehdosta täyttyy. Vastustuskyky voi syntyä, kun työntekijät eivät tunne tosiseikkoja tai kun seurauksia ei pidetä työntekijöille tuttuina. Kun työntekijöiden on vaikea suhtautua muutokseen tai muutosagenttiin, se voi myös johtaa suurempiin muutosvastuisiin. Avain, kuten Mealiea totesi, on saada työntekijän alun perin hakema muutos sen sijaan, että ylin johto tilata sen.
Mealiea (1978) ehdottaa, että ensin kaikki asiaankuuluva tieto on jaettava kaikkien työntekijöiden kanssa. On tärkeää, että työvoimalla on pääsy samoihin tietoihin ja että hän ei tunnu olevan "silmukan ulkopuolella". Seuraavaksi työvoiman on osallistuttava aktiivisesti muutosprosessiin. Nämä molemmat alkuvaiheet auttavat vähentämään ahdistusta ja vihaa ja saavat työntekijät tuntemaan ja ymmärtämään hallitsevansa tilannetta. Koska nykypäivän kilpailumarkkinoilla tuottavuuden tasot yleensä aliarvioidaan, on tärkeää, että työntekijöille annetaan riittävästi aikaa sopeutua uuteen tilanteeseen ilman rangaistuksia. Esimerkiksi työntekijöille, joille maksetaan palkkiota tai muita tuotantoon liittyviä toimenpiteitä, olisi asetettava erityinen palkka muutosjakson aikana.
Muutosohjelma tulisi jakaa erittäin pieniin vaiheisiin, niin että jokainen vaihe on yksinkertainen ja sen pidetään kohtuullisena ja uhkaamattomana. Lisäksi jokainen onnistuneesti suoritettu pieni askel tulisi ”juhlia”. Tämä puolestaan ​​auttaa vahvistamaan työntekijöiden moraalia tulevien muutosten suhteen.
Huolimatta siitä, kuinka hyvä uuden muutosohjelman lupaukset kuulostavat, ajoituksen on oltava oikea ja muutoksen on oltava yhteensopiva nykyisen organisaatioympäristön kanssa. Yrityksellä muuttaa liian nopeasti liian nopeasti saattaa olla tarkoitus epäonnistua, koska organisaation on ensin ”purettava” vanhat tavat aiemmin ja se voi oppia uuden. Tämä on toinen syy, miksi Mealiea (1978) suosittelee muutosohjelmien jakamista moniin vaiheisiin, koska kutakin vaihetta voidaan käyttää työvoiman hitaaseen ohjaamiseen oikeaan suuntaan häiritsemättä meneillään olevia prosesseja liikaa.
Lisäksi johdon tulisi etsiä ja valtuuttaa epäviralliset johtajat organisaatiossa ja saada heidät vaihtamaan edustajia. Varsinkin suurissa yrityksissä epävirallisilla johtajilla toiminnallisella tasolla voi olla enemmän vaikutusta työvoimaan kuin muodollisilla johtajilla, jotka saattavat vaikuttaa liian kaukaisilta onnistumaan vakuuttamaan työvoiman. Koska jokaisella muutosprosessilla voi olla haittaa eikä hyötyä, työntekijöille olisi annettava reitti viralliseen muutoksenhakuun, jos muutosohjelma on tyytymätön. Työntekijöiden tulisi voida ohittaa hierarkia ja puuttua ongelmiinsa suoraan organisaation korkeammalle tasolle, jos toiminnallisilla tasoilla on viestinnän esteitä, jotka estävät heitä ilmaisemasta mielipiteitään ja ehdotuksiaan. Tämä ehdotus koskee mahdollisia politiikan ja boikottin aiheita yrityksessä, joihin on puututtava myös ennen muutosohjelman aloittamista.

Suositeltava lukeminen

Bridges, W. (2003). Siirtymien hallinta ( ^2. painos). Cambridge, MA: Perseus.
Chew, MM, Cheng, JS, Petrovic-Lazarevic (2006). Johtajan rooli organisaatiomuutoksen toteuttamisessa: Melbournen ravintola-alan tapaus. Journal of Global Business and Technology, 2, 58-68.
Mealiea, LW (1978). Oppinut käyttäytyminen: avain ymmärtää ja estää työntekijöiden vastustuskykyä muutoksille. Ryhmä- ja organisaatiotutkimus, 3, 211 - 226.