Innovaatio: Kuinka kannustaa ja ylläpitää sitä yrityksessäsi

Organisaation muutosprosessia voidaan ylläpitää käytännössä loputtomiin kannustamalla innovaatioita koko organisaatiossa. Ihannetapauksessa organisaatiot voivat hyötyä jatkuvista tuoreista näkökulmista ja ideoista, jotka johtavat uusiin ja parannettuihin tuotteisiin ja palveluihin. Ilman innovaatiota voi olla vaikeaa, ellei mahdotonta ylläpitää liiketoimintaa erittäin kauan. Wynett (2002) esittää kuusi erilaista suositusta innovoinnin edistämiseksi, jota voidaan soveltaa useimmille teollisuudenaloille. Ensinnäkin on tärkeää kannustaa avoimesti jokaista ihmistä kokeilemaan työtä. Kokeilemalla työvoima sijoittaa kohtuullisen määrän resursseja, kuten työaikaa ja materiaaleja, keksimään parannuksia tai jopa kokonaan uusia ehdotuksia. Yrityksille on tärkeätä olla pelkäämättä tällaisia ​​investointeja eikä nähdä niitä jätteenä. Wynett huomauttaa myös, että ennen tällaista kokeilua kaikkien työntekijöiden on henkisesti hyväksyttävä, että nykyinen työskentelytapa ei välttämättä ole paras. Tämän ajatuksen on oltava syvälle juurtunut ihmisten ajattelutapaan, ennen kuin tosiasiallinen ja tehokas kokeilu voi tapahtua. Periaate on lainattu laadunhallinnasta - jatkuvasta parantamisesta - ja se muodostaa perustan innovatiiviselle ja luovalle ajattelulle. Lisäksi ajoitus on myös erittäin tärkeää. Innovaatiopyrkimysten tulisi tapahtua koko ajan, mutta etenkin kun yrityksellä on menestys ja sillä on resurssit, joita se tarvitsee sijoittaakseen. Lopuksi Wynett ehdottaa ulkopuolisten palkkaamista tuomaan uusia näkökulmia ja unohtamatta palkita henkilöitä, jotka rikastuttavat yritystä hyvillä ideoilla ja uusilla, vallankumouksellisilla ehdotuksilla.
Kotter (1996) ehdottaa, että muutos voidaan parhaiten ylläpitää, kun suurin osa johdon ja johtamisen vastuista siirretään työvoimalle. Työvoima toimii parhaiten minimivalvonnassa ja valvonnassa, joten kaikki tarpeettomat keskinäiset riippuvuussuhteet olisi poistettava. Työntekijöillä tulisi olla valtuudet ryhtyä toimiin, kun he ajattelevat ajoituksen olevan oikea ilman pitkiä ja byrokraattisia prosesseja ensin luvan saamiseksi. Organisaatioiden on sopeuduttava nopeasti muuttuviin vaatimuksiin ja keskityttävä organisaationsa ulkopuolelle eikä sisälle. Työntekijöiden valtuuttaminen on myös välttämätöntä yleisen päätöksentekoprosessin nopeuttamiseksi. Kotter ehdottaa edelleen, että työntekijöistä tulee riskisietoisempia ja halukkaita käyttämään mahdollisuutta yrityksen edistämisen vuoksi. Epäonnistumisen pelko on hallittava ja minimoitava hitaasti.
Samanlaisessa lähestymistavassa Bridges (2003) ehdottaa innovaatioiden edistämistä vähentämällä ahdistusta ja tarjoamalla koulutusta henkilökohtaisille heikkouksille. Usein työntekijät saattavat vastustaa ongelman ratkaisemista ja yrittää kiertää sen sijaan, että ratkaistaan ​​heikon taitojoukon takia; siten tarjoamalla tarvittavaa koulutusta tällainen käyttäytyminen voidaan toivottavasti estää. Ahdistus ja pelko ovat myös merkittäviä esteitä innovoinnille. Siirtymäkausien aikana tuottavuusodotuksia olisi laskettava ahdistuksen hallitsemiseksi ja kokeilun kannustamiseksi. Kun vauhti on rakennettu ja ajattelutapaa on muutettu, yrityksen tulisi hyödyntää sitä muuttamalla tehottomia prosesseja koko yrityksessä.
Grey (2005) keskittyi siihen, kuinka tällaista vauhtia saadaan aikaan. Hän ehdottaa, että hitaus voidaan voittaa ylittämällä nämä esteet: havainto, resurssit, motivaatio ja politiikka. Ensinnäkin työvoiman käsitystä on muutettava: seuraajat tarvitsevat seuraavan näkemyksen. Sitten on tarjottava resursseja tarpeen mukaan uuden vision ja innovaatioprosessin tukemiseksi. Harmaa ehdottaa, että motivaatio hoidetaan parhaiten etsimällä kunkin osaston paikalliset mielipidejohtajat ja vaikuttamalla heitä ostamaan uutta visiota. Loput työvoimasta seuraa sitten automaattisesti kyseistä kurssia. Viimeinkin poliittinen este, joka on luultavasti pahin käsiteltävä, juontuu pääosin koko organisaation valtataskuihin. Useimmiten ihmiset ovat tyytyväisiä status quoon ja ovat siten vastustuskykyisimpiä. Yksi mahdollinen tapa rikkoa tällaiset voimataskut on jakaa joukkueet keskenään ja jakaa säännöllisesti rooleja.
De Holan ja Phillips (2002) havaitsivat, että jatkuvan muutoksen, koska sitä tarvitaan innovatiiviselle organisaatiolle, tekee yleensä karismaattinen johtaja ylimmällä tasolla, joka voi motivoida työvoimaa ja jota työntekijät kunnioittavat. Lisäksi organisaatiokulttuuri on seuraava perustavanlaatuinen tekijä jatkuvalle innovoinnille. Työntekijöitä on kuunneltava, autettava ja hoidettava. Organisaation kulttuurin on oltava sellainen, että työntekijät voivat ilmaista ongelmansa avoimesti ja saada apua ongelmiensa ratkaisemiseksi nopeasti. Heidän palautetta on etsittävä ja arvostettava. Siksi työntekijöitä on kunnioitettava ja osallistuttava aktiivisesti päivittäiseen liiketoimintaan ja päätöksentekoon. Byrokraattisella ja hierarkkisella organisaatiolla, jossa ei oteta huomioon yksilöllisiä tarpeita ja näkökulmia, on siis erittäin pieni todennäköisyys tulla innovatiiviseksi. Avain organisaation muutoksen ylläpitämiseen on lisätä kaikkien työntekijöiden autonomiaa ja kehittää vahva sitoutuminen yritykseen.
Pullen (1993) on epätavallisempi ehdotus innovatiivisen käyttäytymisen elvyttämiseksi organisaatioiden sisällä. Pullen ehdottaa tahallisesti ja strategisesti ”shokkiin” organisaatiota. Hän näkee myös, että siirtymäasteen pitämiseksi lyhyenä tarvitaan korkeaa sitoutumista. Samoin kuin Bridges (2003), hän suosittelee uuden organisaation vision täydentämistä kullakin tasolla vaadituilla taitoilla, jotta varmistetaan, että uusille ideoille ei vastusteta taitojen puutteen vuoksi. Koska jäykät organisaatiot kärsivät enemmän pitkällä tähtäimellä, johtajien on ennustettava, missä ”taitepisteet” ovat organisaatiossa, ja sitten tarkoituksella shokki täsmälleen niitä sopivana ajankohtana muuttamalla organisaation ympäristöä.
Edellä esitetyillä kirjoittajilla on pääosin yksi yleinen teema-aihe. Innovaation ja muutoksen ylläpitämiseksi organisaatioista on tehtävä tasaisia, laihoja ja joustavia, jotta ne voivat mukautua nopeasti ympäristömuutoksiin. Tämän saavuttaminen vaatii kokeilua ja suurta kunnioitusta työvoimaa kohtaan yhdistettynä suurempaan työntekijöiden autonomiaan sekä jatkuvaan koulutukseen ja parantamiseen.

Suositeltava lukeminen

Bridges, W. (2003). Siirtymien hallinta ( ^2. painos). Cambridge, MA: Perseus.

De Holan, PM, Phillips, N. (2002). Hallinnointi siirtymävaiheessa: Tapaustutkimus institutionaalisesta johtamisesta ja organisaation muutoksesta. Journal of Management Inquiry, 11, 68-84.
Harmaa, SN (2005). Kärkipaikat: Vauhdin rakentaminen muutoksen kestäväksi. Organisaation kehityslehti, 23, 71-78.
Kotter, JP (1996). Johtava muutos . Harvard Business Scholl Press.
Pullen, W. (1993). Strategiset iskut: Epäjatkuvien muutosten hallinta. International Journal of Public Sector Management, 1, 30–40.
Wynett, C. (2002). Inspiroiva innovaatio. Harvard Business Review, 80, 39-49.

Muut innovaatioalueet

Esimerkki siitä, kuinka innovatiiviset ohjelmistot voivat olla, tarkista viestini, jossa kuvataan Hyper V: n varmuuskopio .